在零售商掌握了市場，廠家、批發商都處于被動地位的漁藥市場，對銷售模式的探尋變革是業內人士求變求存的必經之路
現在的漁藥市場是產品過剩時代，零售是市場中心，零售商掌握了市場的話語權，廠家、批發商都處于被動地位，而且行業內嚴重賒欠的現狀，對廠家產生十分大的壓力，長此下去，代理商不堪擠壓難以生存，廠家也不能獲得真實利潤。
在這樣的狀況下大家都得求變，銷售鏈必然面臨調整，而所有改變的表象，都會體現在銷售的渠道模式上。
1、傳統“廠、批、零”多級分銷模式
“廠家——代理——批發——零售商”，這種模式曾經在漁藥行業被應用得最為廣泛。隨著市場競爭的加劇，這種模式的渠道環節產生重心下移，變型為“廠家——中間商——零售商”。
這種變型的模式，只不過是在代理和下游批發商之間作出選擇，保留了一個渠道環節：要么做到大區域代理經銷商，要么做到縣市一級批發商。把四級以上的銷售環節縮短為三級。
“廠、批、零”模式依然是漁藥市場的主流銷售模式，尤其是外地企業，大多數采取這樣的模式。但是這種模式已經受到了扁平化渠道模式的沖擊。
2、扁平化渠道和辦事處（分公司）模式
所有有抱負的企業都想減少中間環節，把產品銷售給終端用戶，尋求利益最大化，這樣的理想模式就是“渠道扁平化”。
現在許多漁藥廠家在某些地區，自己派出業務人員成立辦事處（或分公司），要求業務人員繞開任何一級批發商，將業務直接做到終端零售商。辦事處雖然在很大程度上可以執行廠家的任務，但是不能直接面對消費者、有效拓展市場，只能通過供應產品和調整價格，依靠零售商間接地調控市場。廠家期望離終端更近一點，就會獲得更多一點的市場調控能力，從而通過提高競爭力獲得更高的利潤。
這樣的銷售模式看起來很有吸引力，但是也有風險，就是這種模式效率取決于組織結構。人力資源管理好的公司做得還很好，而規模較小的公司很大程度上依靠的是業務員本人的能力。當業務員很努力工作時，廠家在某個區域就有一定的銷量，如果業務員跳槽而廠家又沒有人員及時補充時，市場銷量就會大跌。
還有一種風險就是市場不容易做大，因為業務員能夠管理的客戶畢竟有限，這種有限不是市場有限，而是業務員的精力有限。一個業務員能管理好20-30多個客戶很不容易，而大多數漁藥零售商銷量也不很大，業務員名下市場總量也就難以提高，何況這些零售商還不是廠家的專銷戶，手上握著很多產品，擅長于“拿東家壓西家”，并無“忠誠”可言。但是業務員卻愿意維持這種模式，因為這種模式下業務員擁有最大的權限，同時也有很多潛在的“機會”。
高利潤廠家十分愿意這樣地精耕細作，與銷售額掛鉤的高提成制度，足夠使銷量并不太大的廠家業務員也能夠有效地將渠道“下沉到底”。
這種模式以一些在主流渠道無法進入的廠家為主，他們進不了主流渠道，所以直接做終端市場，他們做終端是被動的選擇；還有一種就是以廠家銷售策略確定的，目前開發漁藥事業部的獸藥企業，都是大眼界，主動選擇渠道扁平化；另外各地的本土漁藥企業，也大多數都繞開代理、批發商，直接采用這種模式。
“業務員滿場飛”，就是這樣銷售模式下眾多企業的典型寫照。
“扁平化”能否取代傳統的“廠批零”多級分銷模式，而成為漁藥銷售的主要模式，在于價格競爭激烈的情況下，企業的銷售成本能否長期支持這樣的局面。
3、零層次營銷：直銷
零層次營銷，指廠家不再經過任何中間經銷商，而是利用自己的銷售人員，直接將產品銷售給漁戶，承擔了所有環節上的工作和風險。目前漁藥廠直銷方式與日用消費品的直銷方式有一定的區別。漁藥廠直銷都以自己的專賣店或設置的中轉倉庫為工作圓心，向漁民配送貨物，具有很強的價格優勢。
選擇這種直銷模式的廠家并不多，但它卻是目前出現的一種有影響力的銷售模式，對許多廠家和經銷商都產生了一定的心理沖擊。目前引發漁藥銷售模式熱議的基點，就是這種模式。
采用這種模式的企業一般都有較高的品牌認知度和強大的銷售隊伍，銷售方式主要是與漁民直接交易，但是也結合自營專賣、或業務員經銷商化、或專賣零售商銷售方式。知名品牌采用這樣的模式，大家才會重點關注。
零層次營銷有一個特點，就是把從生產企業到用戶所有環節上的工作全部由廠家承擔起來，包括利益與風險。純粹意義上的零層次直銷廠家，目前在漁藥行業還是沒有的，漁藥的“零層次營銷”只是取用了一條最短的銷售通道，是一種概念的宣傳。
4、連鎖（分店）模式
這種模式，在早期是以大零售商開分店的形式興起的，主要起源于廣東，后來被引用為一種自覺的銷售理念，逐步定型為漁藥連鎖銷售。這種模式在廣東、福建一帶應用得較多。
無論是廠家主導型（廈門利洋、北京漁經），還是經銷商主導型（廣東榮興、珠海康益達）的連鎖，他們都有一個特點，就是尋求在終端銷售環節上的快速擴張，達到市場份額的擴大，從而獲得可控的最大化利益。這些連鎖店都有共同的特點：強調通過技術服務對市場、銷售產生影響。
就經銷商主導的連鎖模式而言，核心競爭力應該來源于低成本的業務流程，最重要參數之一就是產品價格。大量買斷式采購、降低成本，是批發商轉型得以生存的先決條件，連鎖店數量的多少也會影響其經營成果。直接、大批量從生產廠家采購，是批發商主導型連鎖要遵守的重要原則。買斷漁藥產品，在一些經銷商的銷售體制中已經成為重要的措施。
連鎖模式對管理的要求很高，因為它涉及一個完整的體系，對體系內成員的要求也是嚴格、苛刻的。在管理水平普遍低下的漁藥銷售環節，連鎖只能是漁藥銷售模式中的一種補充。
5、捆綁式銷售
這種模式的起源，在于一些漁藥廠家對傳統渠道的失望，而“借道”與水產相關的行業進行捆綁式銷售。借道最近的就是水產飼料業。
主動“借道”：直接走飼料渠道。多數是以內服藥為主的廠家，利用內服藥必然與飼料一起投喂的飼喂方式，共用一個銷售渠道。
被動“借道”：相當多的漁藥廠業務員在漁藥渠道內做得非常辛苦，但是他們卻有同學是飼料廠業務員，飼料業務員對基層的情況也都非常清楚，對市場了解程度甚至比漁藥業務員更深，利用這層同學關系、應用這條線路，把漁藥產品就放在飼料渠道里銷售，飼料業務員又多了一份兼職和收入，何樂而不為呢。
這種借用其它渠道銷售的模式，將長期存在。
6、大用戶管理：一種特殊的銷售方式
這種模式，首先應用于水產漁肥行業，逐步被漁肥、漁藥兼行的企業所應用。它以廠家為主體，對大水面客戶（例如湖泊、水庫）“一對一”地全程跟蹤、全方位服務。這種模式，對企業的產品品質、產品線寬度、技術服務水平、業務跟蹤能力都有一定的要求。
之所以有大用戶管理，在于養殖大戶本生就是具有相當實力的，他們的資本是一般的漁藥零售商不能比的，在零售商與廠家之間他們會自然地選擇廠家作為服務商，這樣他們就成了廠家的重要客戶。
該模式在漁藥（漁肥）行業有一些企業運用，而在水產飼料行業卻應用得非常廣泛。
7、無門店銷售
一些經銷者，利用養殖區域地理優勢銷售漁藥產品，沒有門面、不辦執照、不繳稅收，把貨物放在自己家中或租用民房存放，然后自己向漁民推銷。這種貨物的來源主要是小型漁藥企業的寄放賒銷，交易在于產品信息不通情況下漁民購買的便利性。這種模式在不成熟市場中存在。
這種模式與直銷有些相似，但是它有一個顯著的特點，就是銷售的隱蔽性，難以觀察、統計。經銷者基本上是零投入，對市場也沒有過高的要求，沒有長期規劃，賣多少算多少，它更多的是個人的獨立行為。這種模式是難以模仿、不可推廣的，但是它也會擠占一定的市場份額。
8、模式之間的關系
銷售模式本無好壞之分，只有適用之說。當我們詬病某一種模式時，我們也許就是這種模式的對立面，或以我們自己的學識、經驗而論，不認可這種模式。但是當下我們作為廠家或經銷商，最要緊的卻是要選擇適合自己生存的方式，選用對自己最有利的銷售模式。
對于有一定規模的渠道商而言，混合渠道模式也許是解決渠道沖突的可行方案。混合渠道模式就是選擇多樣的模式并用，在不同的市場自己認為怎么好，就怎么去做。
從銷售而言多種模式并行存在，從渠道而言零售環節永遠存在，零售環節存在零售商就存在。不同的市場、廠家、用戶的存在，會使得各種模式都有其生存的環境，每一種模式都可能是其它模式的修正。
一種模式的存在，必然會對另外模式中的某一環節產生壓力。例如：辦事處模式就對代理、批發有壓力；連鎖模式給其他經銷商壓力；零層次銷售給競爭廠家和經銷商有壓力；大用戶管理，只對廠家自己有壓力，因為其它企業和經銷商的基本銷售策略原本不是為大客戶而制定的……
而所有在零售環節產生的壓力，最后會通過各種方式傳遞給廠家。在漁藥零售商掌握了市場話語權的時代，不可期望由零售商至下而上發起改革，改革發起的方向只能是通過廠家由上而下。眾多漁藥廠家積極參與改革，才有可能使漁藥行業向良性的方向發展。
如何改革？采用什么樣的銷售模式？最終取決于廠家與經銷商博弈的結果。
