近幾年，筆者研究為什么中國的民營企業走不出“十年生命”的陰影，“用人”問題始終是一個難以突破的瓶頸，限制了本身的發展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問題，進而牽涉到了公司文化。清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，這不僅僅是一個溫州模式，而是一個中國模式。有中國人的地方，就是這個樣子。中華民族受儒家思想的影響，太在意權力，控制欲極強，官本位思想很濃厚。喜歡“指點江山”、“力挽狂瀾”、“扭轉乾坤”、“惟我獨尊”，推崇的是“個人英雄主義”，從來都是強調“首領文化”，三軍打仗先看帥，所以根本不需要團隊來搞決策，首領只需要“唯命是從”、“唯我馬首是瞻”的能聽話、會解悶的下屬即可，要什么合作伙伴？
民營企業家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關系”，而是一種復雜的“博弈關系”，此種關系的維系以利益分配為基礎形成一種軟平衡，在中小型民營企業中，人才在進入公司后，隨著逐步對業務水平、顧客資源等的掌握，自身價值隨之提高，只要時機成熟，“人才”就會向老板“要價”，提工資、升職位，甚至可以離職相要挾，而老板擔心的便是人才流入競爭對手企業，或另立門戶給本企業帶來更大威脅和挑戰，這樣，人才的心理線在一步步擴大，而老板的心理線在一步步后退，結果便是由原先的合作轉入妥協，再由妥協變為不妥協，平衡狀態被最終打破。

清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業管理專家曾水良認為，小型企業和微型企業在創立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族“集權式”霸道管理，其因有三：
一、求生存活下來：
創立之初企業家們對待自己的企業就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數的。這種先求生存再求發展的思維植根于很多企業家的內心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。企業老板想求生存活下來、穩基業再謀發展，必須通過核心人才來實現，而核心人才的識別不是拍腦袋就能決定的事情，它取決于理性的思考和分析。而這個階段的企業老板對核心人才的識別標準往往是“忠心”，然而最大的誤區不是“忠誠”，而是“忠心”。

二、“效忠唯親”穩基業：
封建帝王觀念在中國的企業界也是根深蒂固的，穩基業階段每個企業老板都要求人才對自己忠心和對企業的忠誠。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現實。著名企業管理專家曾水良認為，對企業和事業效忠的才是真正的核心人才，而只對企業老板個人效忠的往往是奴才。
中國有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用沒有用”，這里面要解決的一個問題便是忠誠即效忠的問題，用人唯親在這個時候出來當了主角。企業誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業內部，也許就是企業自身。蔣介石在用人上就曾說過，“寧用庸才不用人才，寧養飯桶不養油桶”，雖說蔣介石最終兵敗如山倒，但在國民黨統治中國之初，軍閥割據的形勢下，著名企業管理專家曾水良認為，這句話是對的，孫中山便是敗在了“用人”上，才讓袁世凱有機可乘。只有在自己站穩了腳跟的情況下，談人才、論英雄才有意義。

三、“合理授權”求發展：
隨著企業規模的不斷擴大，大多數企業家必須面對授權問題，可授權又擔心授權不當引起的管理混亂，存在困惑在所難免。
這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業家面前：授與不授？
目前中國的很多民營企業在稅收上都是存在問題的，撇開存在原因的探究和對做法的非議，總之，問題是客觀存在的，存在經濟問題的地方如果交予外人無疑是授人以柄、引火自焚，所以，財務、會計、采購等環節都是老板的親戚把持。授權，是每個處在成長轉型期的民營企業領導人既喜歡又害怕的字眼。在大多數成長型民營企業中，大部分企業采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業化的管理機制，正式的內部權責結構沒有形成，授權意味著要承擔一定的風險。
股份制的民營企業，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上勾心斗角，當然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關系，家族里另有一份潛規則在約束。

總之，很多民營企業家在解決該問題時傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權管理”浮出水面，在現代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實質上只有兩層，即只有老板（民營企業家）和員工（包括中低級人員）。著名企業管理專家曾水良認為，企業的發展實質上還是靠民營企業家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠，則只能取決于民營企業家的能力、行業的狀況和市場的供求。