田忌賽馬，由三戰皆敗，到三戰兩勝，不是馬之力，而是謀之效。這是典型的不按牌理出牌。縱觀全局，揚長避短，選擇最優策略，才能以奇取勝。

個人消費市場低迷不振一直是令商家頭疼的老大難問題。原先以為只要降價就能吸引顧客，現在看來也只是“一廂情愿”。確實，面對需求日益多樣化的顧客，要吃準消費者的喜好是一件十分困難的事。被逼入絕境，一些企業別出心裁，不拘泥于傳統法則，采取各種偏離常識的銷售策略，反倒出奇制勝，取得令人羨慕的經營業績。

小編就帶領大家看幾個案例，從中體會出不按常理出牌、有點“離經叛道”的韻味的另類營銷：

Forever21：意外場所蘊含商機通過細致分析顧客的行為模式，在讓人意想不到的地段開出新店，開出一家，成功一家--美國休閑時裝企業forver21跳出傳統框框的束縛，取得的成功也是令人注目的。

“為什么它老是在H&M的附近開新店？”看到forever21一年內連續在東京開出3家新店，好奇的人們或許會這么問。是的，留心一下可以發現，forever21總是選擇在瑞典同行H&M分店附近設店。
H&M是forever21最大的競爭對手，兩家企業的主力商品都是以年輕人為目標的低價休閑時裝。為跟上時尚潮流，新品的周轉期極短。照常識看來，既然有著相同的顧客群，該盡量避開對手才是，但forever21卻緊緊咬著H&M，H&M把店開到哪里，forever21就跟到哪里。
為什么？forever21公司的CEO唐暢（DonChang）的解釋是：確實，我們公司和H&M是競爭對手，但是，兩家公司的商店靠在一起反而能產生吸引更多顧客的集聚效應。兩家企業在開設大型店鋪時都會事先互相通氣，彼此盡量在相近的地方開分店。
不僅如此，在選擇分店的位置時，forever21還會事先細心模擬顧客的行走路線。比如2010年4月開張的銀座分店，其位置就選擇在位于人流密集的東京地鐵銀座站和H&M分店之間的中點，都位于銀座中央大道的東側。
這樣，乘地鐵前往H&M購物的顧客就有了兩次經過forever21分店的可能。2010年5月開出的新宿分店的位置挑選也是費盡心機。從來往行人眾多的JR新宿站的南出口步行前往H&M，中途必定能看到forever21的店鋪，而且，和銀座店一樣，也是位于道路的同一側。
在相互競爭的關系中尋找到利于自身發展的契合點，這是forever21的高明之處。

日本可口可樂：“組合銷售”出疊加效應“我從不贊同消費者不見蹤影的說法”。
“只要認真搜集數據并加以分析，就一定能找到合適的銷售方法。”日本可口可樂公司負責超市銷售策略的資深經理小松周治充滿自信地說。
收集市場數據，日本可口可樂采用的是一種名為“SONAR”的信息分析工具。這種信息分析工具可口可樂公司已在全球市場推廣，日本可口可樂公司是2008年引進的。
它是以幾百人為調查樣本，要求調查對象詳細留下購買飲料的記錄，比如什么時候、通過什么渠道，抱著什么目的，購買了何種飲料等。這樣的調查，讓消費者的購買行為清晰地呈現了出來。公司然后對這類數據進行分析，根據分析結果來考慮該采取什么樣的促銷手段以獲得最大銷售額。
最近的一次調查讓日本可口可樂公司明白，相比較學習、游玩時，人們更多的是在用餐的時候喝可口可樂。于是，公司立即轉變了原先的銷售策略，把可口可樂飲料放在與其一起消費的可能性很高的食品賣場出售。比如在冷藏匹薩、炸雞等與可口可樂“關聯度”很大的食品出售處邊上設一個飲料專架，放上可口可樂，供顧客方便購買。
另外，日本可口可樂還加強了與面粉生產企業的協作關系。比如日式煎餅、烤章魚包之類的食品與可口可樂一起消費的可能性很大，日本可口可樂公司就主動與面粉生產商聯系，在全國各大超市設立專柜，將可口可樂和煎餅專用面粉放在一起銷售。
這種組合性的方法能促進產品的銷售，所以面粉生產企業很樂意接受；而對超市方面來說，因會帶來番茄沙司、蛋黃醬、紫菜等食品配料的動銷，也會積極配合。現在，日本可口可樂公司與“日清制粉”合作，共同促銷的商品數量已占了全部銷售量的21%。
“人們現在更喜歡一邊大嚼日式煎餅，一邊喝可口可樂”--日本可口可樂公司正是通過細致的數據分析，把握住了市場需求的轉向，顛覆了只有在賣飲料的地方才出售飲料的常識，實現了銷售額的大幅度增長。

GILT公司：故意設置限制激起顧客消費欲傳統的網絡商家總是以搜索引擎中的“曝光率”和網頁中的銷售商品盡可能讓顧客一目了然的“便利性”作為競爭的兩大要素。要吸引盡可能多的顧客訪問自己的網站，銷售最大數量的商品，網絡商家就必須在“曝光率”和“便利性”上下工夫。
但是，現在已有越來越多的網上商店開始顛覆這種常識了。你在搜索網站上看不到它的商品；即使是上了它的網站，如果僅僅是想瀏覽一下的話，你也無法知道它正在銷售什么樣的商品；就算成了它的客戶，你的購買行為也會受到種種限制。這種模式換成時下一種時髦的說法，就是“謝絕打醬油的人”。
2009年3月，在日本開張的美國網絡商家GIFT公司就是一個設置各種門檻刺激顧客消費欲，從而帶來銷售額持續上升的典型網絡企業。
進入在美國擁有數百萬會員的GILT網站，你只能看到一個login（開始）的頁面，你根本沒法知道這家網站經營些什么商品。填寫各種資料、設置好自己的用戶名和密碼，好不容易成了它的會員后，進入店鋪，你可以看到GIFT經營著各種品牌的商品，但是這些商品上架后只保持54小時的有效時間，到時候必定撤下，瀏覽者必須在這個時限里決定買還是不買。而且，會員將自己欲購買的商品放入“購物籃”的時間限制也只有10分鐘，超過10分鐘，“購物籃”里的商品會被強制性地放回貨架上。
網頁上也不顯示庫存的數量，你無法知道哪種商品何時會售罄。
所有這些限制性手段都與通常的網絡營銷法則“背道而馳”。這樣的經營手法能帶來旺銷嗎？事實是，GIFT集團近年的銷售增長異常驚人。企業建立的2007年的，銷售額只有1億日元，到2008年猛增到25億日元，2009年更增加到170億日元，2010年則超過了400億日元。
GIFT集團的網上銷售模式被稱為“限時搶購”，正被越來越多的網絡商家所應用。這種網絡銷售模式達到了讓品牌產品制造商、消費者和網絡商家多贏的效果。
對于品牌產品制造商來說，產品積壓是其最大的煩惱，無限制地拋售會造成對品牌形象的損害，而采用特賣會、直銷等方式，既容易弄壞商品，還得支付場地費和人力開支，而在會員制的“限時搶購”網站，這些弊端都可避免。對于消費者來說，最大的好處是能以不貴的價格，足不出戶買到心儀的名品，而會員制和限時搶購之類的種種限制條件反而滿足了消費者的某種購買欲和尊貴感：“只有現在、只有我才能買到它。”對于網絡商家來說，因為設置了只向自己的會員出售的限制，能夠從擔心品牌價值受到傷害的產品制造商那里以較低廉的價格進到貨，再加上自己獨特的經營方式，也省去了廣告開支。

說了幾個案例，可能大家說是關于日本的，民族情結就上來了。確實，中日之間的關系因為歷史遺留問題始終沒有得到真正意義上的解決。可這只能是政治上的藥殘而已。我們不得不承認日本的企業文化，有一定是值得我們學習的地方。
學習永遠無國界。學來就好。