內銷部時間管理的根本目標是：如何增強內銷部運作的有效性和協調性。內銷管理層的作用，好比是拎起一件衣服，拎住了衣領整件衣服就更加稱透。

對于內銷組織而言，管理層的時間管理，比一個優秀業務人員要重要得多。因為，事實上內銷部時間管理有兩個重要的變量——

內銷部中越上層的人，他對整個內銷部的時間管理的作用越大；

內銷部的層級越多，上面層級經理時間節省或浪費的放大效應越大。

一個優秀的管理者，他們最善于做的不是對別人的時間管理，首先是對自己的時間管理，他們知道，對于整個內銷部而言，自己時間管理的好壞有多么重要。

一位電信公司省級分公司銷售總監，他每天要接受兩方面的指令：其一是分公司老總的，其二是北京營銷總部下達的。

營銷總部指令向分公司下發時，就給兩個人，一個是銷售總監，一個是分公司老總，這份指令是前一天晚上同時用E-mail發給他們倆的，不會先發給一個人，再去傳達一下。

指令有兩種，一種是指導型指令，一種是操作型指令。在市場激戰的時候，操作型的指令非常多。好時間管理的優點就在這里了，對于操作性的指令，銷售總監可以直接布置下屬直接進行操作，無須向老總請示。對于指導型指令，銷售總監要主動與老總溝通，制定符合分公司的執行計劃。

這里省去了什么時間呢？假如所有指令都是老總找銷售總監談，給銷售總監派任務，那么銷售總監必須等待他的指示，而且銷售總監最好不要有自己的想法，先聽聽他的再說；而銷售總監等待著，整個銷售部的人也都要等待著，那么可能早晨一上班后，大家就會談談天，談談地，不能一下進入工作狀態。

而良好的情況是：銷售總監直接就根據操作型指令開始制定計劃，并讓手下實施計劃……時間就是從這些流程的細節中摳出來的。要是等待老總處理完一堆事情之后，找銷售總監溝通，再制定計劃，整個銷售部門的時間都浪費在高層的等待當中。

所以該銷售總監的早晨是這樣的：上班第一件事，就是開電子信箱查看指令，然后對指令進行分類——直接執行的，在緊接下來的晨會上就布置下去；而非直接執行的，考慮一下，與老總商討。這些工作要求銷售總監必須比別人至少提前15分鐘上班。

只要注意一下上班后的晨會情況，你基本就能搞清一個銷售組織的時間管理怎么樣。在傳統流程下，晨會可能成為嘻嘻哈哈的場所，其實不是所有人都愿意如此散漫，而是他們不知道該做些什么——任務還在上司那里躺著呢。

從上面的案例中，我們就可以看到：實際上“時間”這東西就附著在具體的業務流程中，并且“時間”還和各種職位的人的權力和責任掛在一起。如果你是銷售經理，你下屬的習慣就是等著你說話，等者你派任務，等者你把任務分解到具體時間段里去……

總之，那個叫“計劃”的東西是你這個經理負責的，你不定，大部分的下屬就會選擇等待。

因為創造性一般不是他們職業范圍內的事，他們往往更多的認為自己就是一個單純的執行者。

做一個推算，如果你是內銷總監，你直接領導7個下屬，下屬底下還有下屬，每個下屬也有7個下屬組成。那么，如果你的計劃不及時，你耽誤的就是7個人的時間；7個下屬也沒有定計劃，因此將耽誤49個下下級的時間。

一個對自己時間管理混亂的內銷總監，會迅速搞跨一個銷售部，道理就在這里，并不是他的下屬不能干，而是大家的時間和信心都被他給磨沒了，他一團糟的時間管理，讓整個內銷組織的時間管理變得槽糕透頂。

同樣，當內銷總監和下屬沒有良好的溝通和磨合時，會讓下屬的行動速度緩慢下來，然后浪費的就是整個銷售部的時間。因此，要改善內銷組織的時間管理，絕不是逼迫內銷不中下級甚至一線人員去讀一本《時間管理全書》，而是要內銷部績效的整體推進才行。

在內銷組織中上一個層級更加應該注重對自身時間的管理。這不僅僅是因為他們受監控的環節更少，更重要在于他們的誤區：內銷組織的時間管理是針對下屬的，而不是自己。

1、溝通能力不佳

有些內銷管理者的聆聽能力太差，因此常常陷于“聽而不聞”狀態。另一些則貫常在倉促的情況下下達命令或指示，而不理會部屬對其命令或指示所可能產生的誤解或曲解。

一旦誤解或曲解發生，則為善后措施所耗費的時間，往往遠超過事先從容講解命令或指示而耗費的時間。

2、讓下屬一味地等候

不重視與下屬的時間約定，自以為職位較高，所以下屬并不介意等候他們，甚至樂于等候他們。

凡事猶柔寡斷、猶豫不決造成下屬等候，事必躬親，因為經常不在場導致下屬等候等等都是非常致命的時間浪費。

3、干擾下屬的工作

由于欠體貼而過分關心工作進度，動輒駕臨下屬的工作現場或借電話追蹤業務，致使部屬的時間受到無謂的干擾。

4、過份挑剔細節

因刻意追求完美，而患上“雞蛋里挑骨頭”的毛病，于是使下屬費時費勁地對同樣的工作一做再做。

5、無視傳達信息的人員，對信息緊迫性的任意提高。

當上司透過第三者（如秘書或佐理人員）將信息傳遞給部屬時，該第三者很容易將信息的緊要性過份夸張描繪，致使承受信息的下屬停止手頭上的工作，而優先處理該信息。