銷售是一種點對點的營銷方式。絕無一般人心中的艱難、低下，更無一般人心中的玄妙。它只是一種人生考驗和生存方式，只是它以一種自由的、不穩定的狀態存在著。它既可以讓你一分錢也賺不到，又可以讓你發財興業。因此，銷售最簡單的理解就是從商品或服務到貨幣的驚險一躍。通俗的說就是賣東西。那么銷售很明顯是門課程，而對于銷售的管理就變成一門學問了。
現代企業都很重視銷售管理，其根本目的是提高銷售額，增加企業盈利。狹義的銷售管理專指以銷售人員（sales force）為中心的管理。廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。我們可以看到，近幾年獸藥行業開始越來越多的注重智業方面的培養，不管是對于營銷人員還是銷售管理者都從里到外的進行包裝換面升級。這不僅是行業的整體水平的提升，更是將銷售上升到了一個概念的層次。好將才能帶好兵。既然銷售管理這個日漸成熟的團隊開始活躍在獸藥舞臺上，那么不妨跟隨筆者的思路，細化一下銷售管理者在日常的管理工作中所扮演的教練與輔導角色的技巧問題。
一、定義教練和輔導在日常的管理工作中，當有人正在艱難的完成一項任務，開始猶豫不決或一籌莫展，對自己的能力沒有把握表現反復無常，想請你給予建議、幫助、意見和支持時；又或者由于個人原因出現態度消極，已經影響到工作的時候，這就是教練與輔導的絕佳時機了。管理者要善于找準時機進行教練與輔導，并且明確是在員工的職業素養、工作技能提升方面，還是崗位職責、工作計劃、工作重點難點方面，甚或是在生活狀態以及思想情緒動態方面。只有找準對的時間，教練與輔導才會更加凸顯價值所在。在管理意義上的，教練是指促動人們探尋與反思，進而變化與發展的協作過程；而輔導是給人們答案，進而變化與發展的告知過程。教練所想要實現的是受益者最后愿景的達成，類似金字塔從環境、行為、能力、價值觀以及角色全方面的實現，有點像馬斯洛的需求層次理論。最后都是一個自我實現的最高位置。而輔導的告知過程則是從陳述到演示到解釋理由的階梯遞進方向，也就是OJT在崗培訓（On the Job Training的縮寫，意思是在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法）。簡單來說，就是說給他聽、做給他看、讓他試著做做看。教練與輔導，有取有給，取給有道，共同通過變化與發展去完成任務，促進績效的達成。這才是管理者的真正角色價值所在。
二、什么狀態下的員工需要教練與輔導在企業中，是不是所有的員工都需要教練與輔導呢，那么究竟員工處于怎樣的狀態需要教練與輔導，需要的程度又是怎樣的呢？筆者根據自己的理解參照工作的積極性/信心、工作能力/技能的不同組合分成以下四種狀態，跟大家分享：（一）能力弱但意愿強。越來越多的職場新人走入職場。那么職場如“戰場”，千軍萬馬過獨木橋般的競爭無處不在，作為新人菜鳥肯定一腔熱血的想著要勤快，上級交代的任何事都要盡力去做，不能偷懶；即使沒有交代，只要是對公司有利，也要主動去做。手頭工作不多，就要主動接聽電話、跑跑腿、整理文件，總之不能閑下來，不能擺架子。這樣很強的表現意愿和渴望被盡快認可的狀態，相信是每個新人的通病。可往往與之相對應的就是專業知識不扎實、工作任務不明確、工作認知度不高，工作的能力不是學出來的，而是在崗位上日積月累的鍛煉過程。所以盡管意愿很強，可是能力顯弱。這個時候就是管理者進行輔導的好時機。我們說做什么事情只要有意愿就已經是成功的一半了，管理者只需輔導員工在工作中的應變能力，可以讓其在一個問題上舉一反三，在這個過程中再稍加點教練的成分，可以說員工的蛻變就是指日可待的事情了。（二）能力弱至平平且意愿低。人都有這樣一個過程，尤其是準備躋身于獸藥銷售的紅海之中，由于業務任務重或者被安排的工作難以按期完成，這就給剛進入這個行業階段的人造成了巨大的壓力。使其剛進入職場的那股子不管不顧的拼搏勁兒瞬間就被打擊的無影無蹤了。新人是渴望通過工作來盡快實現自己的價值的，這個實現的過程和平臺是需要企業給與一定的發展空間，并且管理者認真負責的幫扶。可如果一方面企業沒有提供給新人展示的機會，另一方面也是新人個人的原因使得管理者不對其抱有希望，那么情況就要具體分析了。對于可塑造之才，如果遭受到新工作環境的瓶頸發展，那么管理者可以適當的加以輔導和教練，雙管齊下，教在先輔在后，使其可以盡快的達到一個近乎理想的狀態；而對于不可雕的朽木，就要另當別論了，既然沒有能力也沒辦法快速培養，抗打擊力又極低，就完全沒有必要花太多的經歷和心思去培養了，去適時尋找合適的人。（三）能力中等至強但意愿不定乃至低。這類人基本已經對企業日常的工作了如指掌，并且對周邊員工的輻射影響也極大，可以說會有牽一發而動全身的可能性。這類員工之所以意愿出現問題，大部分可能是對在職崗位的不滿意。在企業里面有很多部門，每個員工找到自己合適的位置不是一件容易的事情，因此會有些人陰差陽錯的分配到了不太適合的部門，也就造成了空有一身能力，卻始終無法有施展拳腳的機會和舞臺。這類人是寶貴的人才資源，既然意愿不定，那么管理者就需要進行比較多的教練方式，給予激發和引導。在不斷的溝通和交流過程中，找到其真正的工作意愿，根據實際情況加以解決，要讓員工最大程度的在正確的崗位上發揮自己的比較優勢。（四）能力強且意愿高。工作有自己的認知和原則，能夠對系統性的東西給出自己的一套方案。肯在崗位上盡職盡責的付出，有很強的企業歸屬感，能夠很好的將自己全身心的融入到工作當中，將自己就做成企業文化的標桿和榜樣。那么如果企業里有這樣的員工，需要的不是輔導和教練，而是以一個伙伴的協作者的身份與其共同探討，齊心協力為企業謀求長久發展。
三、教練的技術戰術以及GROW流程管理者如果以教練的角色對員工進行導向工作，就要掌握一定的教練專用式技巧。這里筆者有兩個方面的建議：換位式傾聽、多動式提問、推進式反饋。（一）教練的技術戰術。1 換位式的傾聽是一門打開心扉的技術。這種傾聽表示在聽的過程中所潛在的尊重和共鳴，尤其要注意的是帶著一種為什么要去聽，和怎樣去聽的心態，融入其中。聽有五個層次：聽而不聞，是最低層次的聽，基本對于聽的內容都不想入耳；假裝聽，思路游離，這種情況是礙于一定的情面不得不做出聽的動作，可貌合神離的狀態使得這個過程不會有任何意義；選擇性的聽，可能是傾訴的對象本身對于話題的形式引不起聽者的所有感受，進而聽者只能以取其精華去其糟粕的無奈聽取；專注的聽，完全的欣賞和渴求得到一些信息，生怕漏掉重要的知識而專注于聽；傾聽，這是聽的最高層次，類似馬斯洛需求層次中的自我實現價值一樣，是心與心的共鳴，不僅是耳朵在聽，心也在聽，腦子也在高速的同步運轉。這個層次的過程是聽的一種極致享受。用“視聽感”去聽，即7%的語言+38%的聲音+55%的視覺=100%的傾聽盛宴。2 多動式的提問是一項引發思考的技術。提問的過程基本要根據下屬的基本狀況以及反饋的內容進行針對性的提問。提問基本可以歸納為啟動式提問、推動式提問和涌動式提問。啟動式提問。當對方欠缺獨立思考，一味的照搬，拋開問題等待上司的答案時，需要啟動對方思考的提問。推動式提問。當對方思考陷入瓶頸，亟待突破時，需要通過深究、期待更多、時空換位等方式推進對方對策深化的提問。涌動式提問。當對方意愿不足或任務完畢，需提升對方思考境界時，可通過激發型、收獲型、升華型等方法深挖其“做事”價值，提升對方意愿的提問。3 推進式的反饋是一種付諸行動的技術。在這里，筆者就兩種反饋形式加以說明：“好上加好”式反饋，首先要有好的行動，然后借用好的動機、努力和能力，進而用感謝以結束之；“撥亂反正”式反饋，開始是由不太好的行動發起，進而所產生的影響所導致的結果，進而期待怎樣的變化來改變這樣的狀況。（二）GROW教練流程。在教練過程中，按著這個流程走，可以使管理者的工作有一定的規律可循。Goal制定目標，協商確認目標以及期待的效果，做到能夠檢驗教練的成果，促進被教練者的參與；Reality了解現狀，掌握與教練主題有關聯的各種要素，收集事實，把握被教練者對事實的感受；Options探索解決方案，確認所擁有的資源，提示并選擇切實可行的對策，確認可預見性或以往出現過的障礙，制定具體的行動計劃；Will實現目標的決心，讓被教練者堅決按行動計劃實施，確定對被教練者的反饋方法（被教練者付諸行動之后），認識到教練在行動實施過程中起到的作用，結束過程。教練式輔導必須要以支持、期待和信任作為大前提的。其心智模式應該是：確認ta是OK的，ta是自己問題的解決者，而教練我是協作的伙伴。
四、輔導的技巧以及流程七步走在操作技能上的輔導三部曲，在上文筆者有提到，就是說給他聽、做給他看、讓他試著做做看。那么在只是版面上呢？就是因何原因輔導，輔導內容為何，怎樣加之輔導。這是一個從說到演示到理解確認到演練的過程。（一）四方面的技巧分說。說的技巧，要明確清晰5W2H下任務指令，說出的話要通俗易懂，能夠把握住關鍵點，重點難點通過實例進行配合講演。演示的技巧：很簡單，搞清楚是誰來演示，如何分段去演示，還有就是邊說邊演。確認理解的技巧：通過封閉式、開放式的提問，進行故意的“示錯”病要求復述，做到對問題有深入的理解和掌握。演練的技巧：在分段演練的過程中，進行現場演練的指正。（二）流程七步走。向ta說明如何去做；解釋關鍵點；讓ta再看一遍你是怎么做的；讓ta做教簡單的部分工作；幫ta完成全部工作；讓ta完成全部工作（是看著ta做不插手）；讓ta自行工作。管理者不管是以教練也好，輔導也罷的角色，所面臨的對象，所選擇要進行的工作還是要因個性的不同因人而異的。因此，筆者跟大家所進行的交流和探討，希望管理者能夠結合實際進行運作，從而最大限度的為企業創造價值。
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