艾瑞咨詢發布的數據顯示，2012年中國電子商務市場交易規模達到8.1萬億元，據稱占到社會消費品零售總額的比重約為6.2%?；剡^頭來看看，經過20年左右的商業模式劇烈變化和充分的市場競爭，品牌集中度越來越高，有意思的是這樣一個過程同時又是小品牌成長的過程，雖然很多小品牌生命周期短暫，但是卻不斷涌現出新品牌。市場邊際在經濟增長和購買力的推動下不斷擴大，小品牌在利基市場獲得新的商業機會，先是在普及化的過程中，隨著大品牌成長，小品牌在價格基部獲得成長空間；然后在渠道化的過程中，小品牌利用消費信息的不對稱獲得區域性商業機會；現在，在渠道扁平化之后，小品牌再次利用電商化進入一個新的增長性平臺。
這背后很重要的原因在于兩個方面，一個是分散而過剩的產能，在一個增長性的經濟環境下衰退期漫長，期間總能生產出一些消費型產品，二是商業模式中的經銷商有著頑強的生命力，他們在經過百貨零售、批發、商超、KA等各種渠道模式洗禮后，有很多經銷商順應潮流投入電商的懷抱，延續了小品牌背后小型制造企業的生命，其中很多名不見經傳的品牌實際上是由經銷商控制的。雖然我很懷疑小品牌的商業策略中有多少是戰略考量，但毫無疑問商務成本是一個巨大的推力。對于小品牌來說，主流線下渠道的商務成本太高了，即使能夠逞一時之勇，最終小品牌一定會不堪重負。而電商特別是淘寶、天貓這樣的開放平臺似乎解決了這個問題，所以當大品牌和EKA上演新劇本的時候，小品牌則潮水般涌入開放平臺。2012年相關數據顯示，電商交易B2C的份額正在快速接近B2B，各占半壁江山的格局已經隱然出現。
然而，當小品牌歡呼互聯網大時代到來的時候，互聯網真的是小品牌的春天嗎？
電商模式創造了新的交易速度，但沒有解決交易成本問題，物流成本遠遠高于線下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互聯網交易中針對最終消費者服務成本投入的提高。就其本質而言，電商平臺是服務競爭的平臺，簡單的價格競爭是不會有互聯網的未來的。如果沒有對于互聯網生態和商業文化的深刻認知，那么互聯網不是小品牌的春天，而是小品牌的終結者，因為小品牌可能已經無路可走。
小品牌的互聯網機遇在于能不能發掘大數據的金礦。當大家都在熱議大數據的時候，我們真的能隨心所欲地擁有大數據嗎？大數據并不在我們的電腦里儲存著，大數據有些像互聯網的域名，雖然你可以注冊，但是其實你只有使用權，并沒有真正擁有它。大數據正在日益變成電商的隱秘資本，龐大的顧客數據，包括細分人群的消費習慣、消費特點、消費趨勢和所有個性化的消費行為數據，就像一個巨大的寶藏，電商系統牢牢控制著通往財富的鑰匙。我相信一些EKA電商總是懷著定制自主品牌的沖動，甚至擔心一些缺乏遠見的電商會把這些資源作為商品賺取利潤，像淘寶系這樣把滿足消費需求和體驗放在第一位，通過基于顧客評價的交易規則制定，分享消費行為數據，將經營權交還給商家的開放平臺，應該是小品牌的首選。
小品牌必須建立運用大數據的能力，改變以價格促銷為主要手段，轉為通過建立與消費者需求相適配產品聯系與溝通方式，采用區別于大品牌和其他競爭者的定位，尋求建立一個互聯網上的利基市場。這個利基市場和線下市場有很大的不同，主要表現在三個方面：其一，個性化的廣泛選擇使“縫隙”變得更大、更多變，意味著比線下有更多的商機；其二，長尾陣列使“小眾”變成“大眾”，只要他（顧客）在那里，你總能更高效率、更精準地找到你的顧客；其三，重新定義品牌和競爭。如果你關注顧客的購買體驗并且善于溝通，你可以重新編制互聯網的品牌榜，互聯網上品牌銷售排名可能完全和線下沒有什么關系，很多銷售TOP5產品和線下銷售TOP5產品并沒有太多的交集。小品牌應該更關注整合資源，其中關鍵一點是充分的社會分工—互聯網商業角色關系定位。在獲取大數據和提升運營能力方面，線上代運營公司在現階段將發揮建設性作用，小品牌應該有商業學習精神，在運營合作中認真學習，未來建立一些“店主級”的專業運營團隊是完全可以想象的。
如何把上述的“不同”轉化為競爭優勢呢？所有有效的商業策略必須有一個商業模式作為載體。通常小品牌不僅具有靈活性的先天優勢，而且具有后發優勢，這種后發優勢恰恰是大品牌所不具有的，因為大品牌往往懷著矛盾的心理試水互聯網營銷，束縛它們手腳的正是龐大的線下渠道利益。我認為最適合小品牌確立競爭優勢的武功是“一指禪”，即線上預售定制化交易。這種一指（定）決勝負的“武功”是由三個要件組成的，第一是預售平臺模式的建立。網上預售可以理解為某種線上團購形式，將個性化選擇進行產品特征歸類，提供數個可供選擇的解決方案，比如基礎款型上的外觀、色彩和性能配置選擇。預售交易其實是一個C2B的定制模式，注重個性化服務，其中穩定的品質和交貨期承諾是非常關鍵的顧客體驗。第二是定制化能力建設。這一部分包括個性化工業設計和菜單式組件的生產組織能力，這一點恰恰是小型制造企業的特長。曾有一種觀點說中國的山寨制造是重要的產業能力，不管這種說法是否有玩笑的成分，小型企業的制造效率和生產基礎產品的能力確實不低。一種完全基于顧客需求更為靈活的生產組織方式是定制能力的重要保障。第三是成本優勢。小品牌應充分利用市場剩余產能和閑置產能，采用以OEM為主的生產方式，從而以最優的成本生產。小品牌用這種方式規避和大品牌規模化、標準化產品競爭，致力于差異化、個性化的定制 服務，以取得相對的競爭優勢。
如果說預售定制化交易模式是為小品牌量身打造的電商模式，C2B無疑強調了將顧客需求放在首位，建立與之適配的電商交易模式，而活躍的推廣和促銷當然屬于與顧客的溝通層面。除了表現形式外，頻率是非常重要的。據我觀察，電商的銷售特點是反二八原則的，在這里促銷活動可能占據了80%的數量貢獻，同時幾乎貢獻了全部的利潤，因此促銷的頻次是線上運營能力的表現，你可以充滿想象力地進行“造節運動”，比如去年“光棍節”的購物狂潮給我們每個人上了一課。而在推廣層面進而上升到整個營銷層面，我不得不提請小品牌的所有者們檢視一下自己的年齡和知識結構，我曾提出互聯網原住民和移民的概念，如果你不是“原住民”，那么請把這些交給更年輕的團隊，交給那些擁有互聯網思維的原住民。淘寶系雨后春筍般的店鋪說明，只要小品牌搭好舞臺，擁有人力資源并不是大品牌的專利。如果你的銷售團隊還可以為你打開線上異業特通渠道，那么小品牌的電商模式幾乎完美。
互聯網的春天屬于小品牌，小品牌的大時代應該由一群人去開創，去演繹互聯網開放、平等、協作、分享的不變精神。
這背后很重要的原因在于兩個方面，一個是分散而過剩的產能，在一個增長性的經濟環境下衰退期漫長，期間總能生產出一些消費型產品，二是商業模式中的經銷商有著頑強的生命力，他們在經過百貨零售、批發、商超、KA等各種渠道模式洗禮后，有很多經銷商順應潮流投入電商的懷抱，延續了小品牌背后小型制造企業的生命，其中很多名不見經傳的品牌實際上是由經銷商控制的。雖然我很懷疑小品牌的商業策略中有多少是戰略考量，但毫無疑問商務成本是一個巨大的推力。對于小品牌來說，主流線下渠道的商務成本太高了，即使能夠逞一時之勇，最終小品牌一定會不堪重負。而電商特別是淘寶、天貓這樣的開放平臺似乎解決了這個問題，所以當大品牌和EKA上演新劇本的時候，小品牌則潮水般涌入開放平臺。2012年相關數據顯示，電商交易B2C的份額正在快速接近B2B，各占半壁江山的格局已經隱然出現。
然而，當小品牌歡呼互聯網大時代到來的時候，互聯網真的是小品牌的春天嗎？
電商模式創造了新的交易速度，但沒有解決交易成本問題，物流成本遠遠高于線下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互聯網交易中針對最終消費者服務成本投入的提高。就其本質而言，電商平臺是服務競爭的平臺，簡單的價格競爭是不會有互聯網的未來的。如果沒有對于互聯網生態和商業文化的深刻認知，那么互聯網不是小品牌的春天，而是小品牌的終結者，因為小品牌可能已經無路可走。
小品牌的互聯網機遇在于能不能發掘大數據的金礦。當大家都在熱議大數據的時候，我們真的能隨心所欲地擁有大數據嗎？大數據并不在我們的電腦里儲存著，大數據有些像互聯網的域名，雖然你可以注冊，但是其實你只有使用權，并沒有真正擁有它。大數據正在日益變成電商的隱秘資本，龐大的顧客數據，包括細分人群的消費習慣、消費特點、消費趨勢和所有個性化的消費行為數據，就像一個巨大的寶藏，電商系統牢牢控制著通往財富的鑰匙。我相信一些EKA電商總是懷著定制自主品牌的沖動，甚至擔心一些缺乏遠見的電商會把這些資源作為商品賺取利潤，像淘寶系這樣把滿足消費需求和體驗放在第一位，通過基于顧客評價的交易規則制定，分享消費行為數據，將經營權交還給商家的開放平臺，應該是小品牌的首選。
小品牌必須建立運用大數據的能力，改變以價格促銷為主要手段，轉為通過建立與消費者需求相適配產品聯系與溝通方式，采用區別于大品牌和其他競爭者的定位，尋求建立一個互聯網上的利基市場。這個利基市場和線下市場有很大的不同，主要表現在三個方面：其一，個性化的廣泛選擇使“縫隙”變得更大、更多變，意味著比線下有更多的商機；其二，長尾陣列使“小眾”變成“大眾”，只要他（顧客）在那里，你總能更高效率、更精準地找到你的顧客；其三，重新定義品牌和競爭。如果你關注顧客的購買體驗并且善于溝通，你可以重新編制互聯網的品牌榜，互聯網上品牌銷售排名可能完全和線下沒有什么關系，很多銷售TOP5產品和線下銷售TOP5產品并沒有太多的交集。小品牌應該更關注整合資源，其中關鍵一點是充分的社會分工—互聯網商業角色關系定位。在獲取大數據和提升運營能力方面，線上代運營公司在現階段將發揮建設性作用，小品牌應該有商業學習精神，在運營合作中認真學習，未來建立一些“店主級”的專業運營團隊是完全可以想象的。
如何把上述的“不同”轉化為競爭優勢呢？所有有效的商業策略必須有一個商業模式作為載體。通常小品牌不僅具有靈活性的先天優勢，而且具有后發優勢，這種后發優勢恰恰是大品牌所不具有的，因為大品牌往往懷著矛盾的心理試水互聯網營銷，束縛它們手腳的正是龐大的線下渠道利益。我認為最適合小品牌確立競爭優勢的武功是“一指禪”，即線上預售定制化交易。這種一指（定）決勝負的“武功”是由三個要件組成的，第一是預售平臺模式的建立。網上預售可以理解為某種線上團購形式，將個性化選擇進行產品特征歸類，提供數個可供選擇的解決方案，比如基礎款型上的外觀、色彩和性能配置選擇。預售交易其實是一個C2B的定制模式，注重個性化服務，其中穩定的品質和交貨期承諾是非常關鍵的顧客體驗。第二是定制化能力建設。這一部分包括個性化工業設計和菜單式組件的生產組織能力，這一點恰恰是小型制造企業的特長。曾有一種觀點說中國的山寨制造是重要的產業能力，不管這種說法是否有玩笑的成分，小型企業的制造效率和生產基礎產品的能力確實不低。一種完全基于顧客需求更為靈活的生產組織方式是定制能力的重要保障。第三是成本優勢。小品牌應充分利用市場剩余產能和閑置產能，采用以OEM為主的生產方式，從而以最優的成本生產。小品牌用這種方式規避和大品牌規模化、標準化產品競爭，致力于差異化、個性化的定制 服務，以取得相對的競爭優勢。
如果說預售定制化交易模式是為小品牌量身打造的電商模式，C2B無疑強調了將顧客需求放在首位，建立與之適配的電商交易模式，而活躍的推廣和促銷當然屬于與顧客的溝通層面。除了表現形式外，頻率是非常重要的。據我觀察，電商的銷售特點是反二八原則的，在這里促銷活動可能占據了80%的數量貢獻，同時幾乎貢獻了全部的利潤，因此促銷的頻次是線上運營能力的表現，你可以充滿想象力地進行“造節運動”，比如去年“光棍節”的購物狂潮給我們每個人上了一課。而在推廣層面進而上升到整個營銷層面，我不得不提請小品牌的所有者們檢視一下自己的年齡和知識結構，我曾提出互聯網原住民和移民的概念，如果你不是“原住民”，那么請把這些交給更年輕的團隊，交給那些擁有互聯網思維的原住民。淘寶系雨后春筍般的店鋪說明，只要小品牌搭好舞臺，擁有人力資源并不是大品牌的專利。如果你的銷售團隊還可以為你打開線上異業特通渠道，那么小品牌的電商模式幾乎完美。
互聯網的春天屬于小品牌，小品牌的大時代應該由一群人去開創，去演繹互聯網開放、平等、協作、分享的不變精神。