企業做的好不好，表面上是業績與市場的問題，而歸根結底是人的問題。“戰略決定組織，組織決定人事”，在方向、戰略基本正確的前提下，銷售團隊是決定因素。而人的問題如何解決，付文利認為是要努力實現從利益共同體向事業共同體到命運共同體的轉變。
1、利益共同體
骨干員工一般都面臨娶妻生子，買了房的要還貸款，有很大的經濟壓力。在消費品行業，有能力、有經驗、有業務基礎的員工是稀缺的，收入問題不解決好，留住骨干就很難，所以要有好的薪酬機制。銷售人員薪酬設計一般為：底薪+績效考核工資+提成+年度完成任務激勵（或年度利潤分享），如果基本達成考核指標，應保證收入不低于本地業內平均水平，收入不能搞平均主義，應允許每年有一到兩匹黑馬，他們超額完成年度指標，年底甚至開一部寶馬回家，就有了榜樣的標桿，再輔之以福利體系，這就和員工形成了利益共同體。
2、事業共同體
經營企業就是經營人心，經營人心就要建立事業平臺，付文利建議做好以下五點：
首先，機遇牽引成長。并不是員工有了能力企業才給予員工機會，現實中往往是企業給了員工機會，讓他去擔當一個重要的崗位，員工在摸爬滾打中實現了快速的成長。例如，有選擇的拆分目前的銷售區域，創造比現在更多的管理崗位，實施“賽馬不相馬”的機制，因材施教，這就為員工創造了機遇，而機遇會牽引成長。
其次，注重學習投資。很多企業送骨干去在職深造，如讀MBA等，經常帶骨干到其他標桿企業交流學習，這都是事業平臺投資，在現實中是行之有效的。
第三，成為員工導師。員工導師就是他們的上級和老板。員工發展能走多遠，最重要的是看他能與誰同行，老板和高中層管理人員都要成為員工的導師。在日常工作中，導師能夠身體力行，為員工傳道、授業、解惑，通過春風化雨給予員工思想與行動的指引，讓員工沐浴在成長的愉悅之中。
第四，建設“本分”企業文化。一是注重兌現承諾，承諾員工的事情要努力做到，否則就傷及骨干的積極性。二是要建立關懷員工的機制，實實在在的關懷員工生活和家庭中的困難，要感動員工，“感動員工一次，三個月不用管理”。三是要講包容，有些企業很歡迎離職的骨干回來，他們真正理解企業的文化，在外面經歷了風雨，有了更多的歷練，帶著異域的營養，重新回到企業后會更有耐力。
第五，優化運營管理。管理就是服務，所有的部門和流程都是為銷售服務，要簡單、快速、高效、友好，保證滿意。銷售人員只有回公司“當大爺”，那么他們就愿意在客戶面前“裝孫子”，如果銷售人員回企業時“當孫子”，那么他在客戶面前就很容易“當大爺”，這叫“能量守恒”。
3、命運共同體
業務人員的發展最終會遇到瓶頸，做到企業中高層比較只是少數人員。在現實中，我遇到的很多經銷商原來都是廠家和原東家的優秀業務人員，他們集聚了客戶資源，掌握了運作模式，開始自己創業。付文利建議與其他自己要這么做，不如企業有計劃去扶持他們，讓他們做自己的經銷商即合作伙伴，這就叫做“員工創業支持計劃”，這就把企業和員工結成了命運共同體。
綜上，解決了從利益共同體向事業共同體到命運共同體的轉變，實際上就很好解決了人的問題。
史書曾記載《豫讓刺趙襄子》。豫讓刺殺趙襄子，被趙抓住了，趙質問豫讓：“你也為三個老大打過工，第三個老大把你前面兩個老大滅了，你卻投靠了他，而我把你的老大滅了，你卻為何唯獨和我較勁？”
豫讓說“我侍奉前兩個老大，他們像對待普通人一樣對我，所以我也像普通人一樣報答他們。而第三個老大，用對待國士的心來對我，我所以要用國士的行動來報答他。”
豫讓如此，對我們的骨干員工來說，亦是如此。
1、利益共同體
骨干員工一般都面臨娶妻生子，買了房的要還貸款，有很大的經濟壓力。在消費品行業，有能力、有經驗、有業務基礎的員工是稀缺的，收入問題不解決好，留住骨干就很難，所以要有好的薪酬機制。銷售人員薪酬設計一般為：底薪+績效考核工資+提成+年度完成任務激勵（或年度利潤分享），如果基本達成考核指標，應保證收入不低于本地業內平均水平，收入不能搞平均主義，應允許每年有一到兩匹黑馬，他們超額完成年度指標，年底甚至開一部寶馬回家，就有了榜樣的標桿，再輔之以福利體系，這就和員工形成了利益共同體。
2、事業共同體
經營企業就是經營人心，經營人心就要建立事業平臺，付文利建議做好以下五點：
首先，機遇牽引成長。并不是員工有了能力企業才給予員工機會，現實中往往是企業給了員工機會，讓他去擔當一個重要的崗位，員工在摸爬滾打中實現了快速的成長。例如，有選擇的拆分目前的銷售區域，創造比現在更多的管理崗位，實施“賽馬不相馬”的機制，因材施教，這就為員工創造了機遇，而機遇會牽引成長。
其次，注重學習投資。很多企業送骨干去在職深造，如讀MBA等，經常帶骨干到其他標桿企業交流學習，這都是事業平臺投資，在現實中是行之有效的。
第三，成為員工導師。員工導師就是他們的上級和老板。員工發展能走多遠，最重要的是看他能與誰同行，老板和高中層管理人員都要成為員工的導師。在日常工作中，導師能夠身體力行，為員工傳道、授業、解惑，通過春風化雨給予員工思想與行動的指引，讓員工沐浴在成長的愉悅之中。
第四，建設“本分”企業文化。一是注重兌現承諾，承諾員工的事情要努力做到，否則就傷及骨干的積極性。二是要建立關懷員工的機制，實實在在的關懷員工生活和家庭中的困難，要感動員工，“感動員工一次，三個月不用管理”。三是要講包容，有些企業很歡迎離職的骨干回來，他們真正理解企業的文化，在外面經歷了風雨，有了更多的歷練，帶著異域的營養，重新回到企業后會更有耐力。
第五，優化運營管理。管理就是服務，所有的部門和流程都是為銷售服務，要簡單、快速、高效、友好，保證滿意。銷售人員只有回公司“當大爺”，那么他們就愿意在客戶面前“裝孫子”，如果銷售人員回企業時“當孫子”，那么他在客戶面前就很容易“當大爺”，這叫“能量守恒”。
3、命運共同體
業務人員的發展最終會遇到瓶頸，做到企業中高層比較只是少數人員。在現實中，我遇到的很多經銷商原來都是廠家和原東家的優秀業務人員，他們集聚了客戶資源，掌握了運作模式，開始自己創業。付文利建議與其他自己要這么做，不如企業有計劃去扶持他們，讓他們做自己的經銷商即合作伙伴，這就叫做“員工創業支持計劃”，這就把企業和員工結成了命運共同體。
綜上，解決了從利益共同體向事業共同體到命運共同體的轉變，實際上就很好解決了人的問題。
史書曾記載《豫讓刺趙襄子》。豫讓刺殺趙襄子，被趙抓住了，趙質問豫讓：“你也為三個老大打過工，第三個老大把你前面兩個老大滅了，你卻投靠了他，而我把你的老大滅了，你卻為何唯獨和我較勁？”
豫讓說“我侍奉前兩個老大，他們像對待普通人一樣對我，所以我也像普通人一樣報答他們。而第三個老大，用對待國士的心來對我，我所以要用國士的行動來報答他。”
豫讓如此，對我們的骨干員工來說，亦是如此。
