管理學博士，現任北京大學光華管理學院高層管理者培訓與發展中心副主任。出版的學術著作包括：《人力資源管理案例》、《人力資源管理》以及《人力資源開發經典譯叢》。

　　在確立了組織目標之后,領導者最重要的工作就是團結部署,就是帶領最大多數的組織成員朝著目標前進。事實上,目標能否順利達成與領導者團結部署的情況是密切相關的。團結的部署越多,領導者本身就會越強大,沒有追隨者的領導者本來就不是真正意義上的領導者。

　　領導者團結部署的效果受到許多因素的影響。例如,明確的、激動人心的愿景使人們愿意投身組織,尤其是當愿景所承諾的未來的實現可能性不斷增加時,愿景就會成為領導者非常有力的團結部署的工具;領導者個人的人格魅力也會使人們感覺到團結在他周圍才有可能實現未來等。可是,在日常的管理和領導工作中領導者如何去團結部署呢?

　　筆者無法提供特別技術化的方法。這里,讓我們不妨回到領導者都特別熟悉的組織結構圖。在那張充滿理性的、描述組織內各個部門職責以及個體位置的圖里,我們竟然可以發現有關團結的兩條線索:與直接下級保持同樣的距離。任何一個組織的結構圖都清晰地畫出作為上級的領導者和他的每一個直接下級的距離線段是等長的。這就意味著,在與直接下級的人際關系方面,領導者要本著等同的心態,與每一個下級保持同樣的距離。

　　領導者日常行為表現出的親疏遠近直接影響到下級的忠誠度。領導者與某位下級過于親近的同時,就自然拉大了與其他下級的心理距離,這樣就會造成下級間的心理不公平,而且會失去其他下級的擁護。

　　發生在清朝皇帝康熙身上的故事很清晰地說明了這一點。當康熙剛剛主政的時候,為了能夠除掉鰲拜,年輕的康熙聯合了輔政大臣蘇克薩哈。雖然蘇克薩哈搜集了大量的證據,但鰲拜勢力太大,最終由于懼怕鰲拜,康熙不得不犧牲蘇克薩哈。而孝莊皇太后告訴康熙的話就是,作為一個領導者,最重要的是要和每個直接下級保持同樣的距離,聯合一個打擊一個的做法是非常愚蠢和危險的。

　　雖然,這多少有一些所謂帝王統御術的感覺,但領導者與被領導者在組織內是有距離的。實際上,處在不同組織層次的員工的游戲規則是不一樣的。如果領導者與一些被領導者關系更為密切,就是將自己置身于被領導者的游戲規則中。這樣一來，本來是作為裁判的領導者就和某些游戲的參與者有了共同的利益,領導者勢必會失去公平公正,而其他參與者就一定會被傷害,領導者就不可能團結到他們。

　　不能隨意干預下級的下級的工作。為了表達的方便,這里我們把下級的下級定義為基層員工。有些領導者喜歡干預基層員工的工作,他的目的可能是想直接了解他們的工作狀態,也可能是看到他們的工作沒有達到組織的要求,也可能是為了展示權威,也可能就有這樣的工作習慣。但不管是出于怎樣的目的,基層員工的事情應該交給他的上級去辦,領導者隨意干預的行為直接導致的就是混亂。

　　領導者直接干預基層員工的工作,在某種程度上表明基層員工與其直接上級處在同一個心理層面上。這不僅會令基層員工的上級感到某種程度的尷尬,而且基層員工感受到的“榮耀”也會使他一時間有了兩個上級,究竟他應該聽誰的呢?這種典型的違反統一指揮原則的領導行為根本上就是給基層員工的上級添亂。

　　另外,一個基層員工被領導者直接干預了,其他的基層員工也就有了一種期望被領導者干預的夢想。如果這種心態在基層員工中展開來,當基層員工們認為他們都有可能與領導者直接交流和聽取指令時,其直接上級的權威就無從談起了。

　　當然,如果領導者確實感到要了解下屬的工作,那么他完全可以把這樣的一種隨機的干預變成是制度性的溝通,例如,可以通過員工見面會、懇談會等形式來正大光明地“干預”。領導者切不可因為一些隨意的行為傷害或混亂了員工的行為,這對團結有著極大的傷害。

　　領導者的職責中沒有親歷親為,他必須通過團結和激勵部署向目標前進。當領導者把各司其職掛在嘴邊時,最好也要想想自己是否已經做好了團結部署這項基本工作。多看看組織結構圖,可以更好地理解這一點。