引言專業研究證明，有效的“期望管理”可以激發下屬的活動力和創造性，不僅可以促進下屬個人的生涯成長，同時能夠提升團隊的工作業績。

我想援引三個概念，來逐一詮釋經營轉型對于經理人的要求。它們來自于英特爾公司的變革實踐，包括“產出導向管理”、“管理真實效率”、“團隊意識”。產出導向的管理到底在做什么?什么才是一個企業真實的效率?團隊意識要求我們應該做什么?這三個基本概念是經營管理者需要把握的，這也是我帶領新希望六和變革實踐的邏輯與方法。

產出導向管理：要求單位時間的產出

制造型企業的核心必須在生產和制造當中創造價值，最重要的關注應該是什么，就是單位時間的產出。主要包括：第一，圍繞最昂貴的項目設計流程;第二，凡是能以最低成本達到最理想的運送速度以及品質的，便是最佳方案;第三，及早發現，及早解決。

1.設計流程：你去看看哪個項目花你的錢最多，你就應該在那里邊花最大的工夫。單位時間產出當中第一個核心的關注就是誰花你的錢最多，你就應該花腦筋最多。最昂貴的項目圍繞它去做調整的時候，你的產出就會變高。2.最佳方案：什么叫做管理當中的最佳方案?其衡量標準是成本與品質的關系，以及成本與顧客之間的關系。一定要認真了解公司的成本BOM怎么設計，BOM的成本有沒有競爭力，以及與品質的關系。3.持續改進：所謂及早發現、及早解決，就是在生產當中持續改善。

這也是三星成功的原因。三星是全球在消費類電子當中成本最低的公司，比中國的公司還低，又加上了全球整合資源和創新能力強，一方面是成本最具競爭力，一方面整合資源創新最強，這個公司怎么可能不贏利呢?管理真實的效率：要求決策的有效性

真實的效率是什么?請大家看一個公式：經理人的產出=他直接管轄部門的產出 +他間接影響所及部門的產出。這意味著：第一，必須了解哪些活動有高的效率;第二，不時在公司中走動走動;第三，制定決策;第四，當你部屬的表率。

你的真實效率就是你的決策有效性。決策如果不能解決復雜性，是很難有效的。決策不是單線思維的。單線思維不用決策，憑經驗就可以了。而你一旦決策就要面對復雜性，所以絕對不要用經驗。自己在實際工作中，不會先考慮職責范圍的工作量和時間，而是考慮盡可能參與到調整工作中，將所有累積的問題一件一件地去做好。這自然是要花時間的。所以，我們要有高產出的管理習慣，一定要建立起處理問題的模式。

有效管理的必經之路就是開會、決策和計劃。管理者必須做好這三件事：

1.關于開會。你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。讓會議更有效率就需要承擔好經理人的會議角色;做到過程導向會議以及任務導向會議。開會一定要讓它有效果，經理人開會的角色就是要在最后得到解決方案。2.關于決策。我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。好的決策需要自由討論，清晰地決策并全力支持。清晰的決策，是誰承擔責任誰做決策，銷售就談怎么提升顧客數，生產就談怎么提高品質。我們一定要清晰的決策，決策者就是要擔當責任的人。決策完了之后全力支持，這個是你必須要做的事情。并不需要決策一定是要最好的決策，但是決策只有被執行，就成為最好的決策。3.關于計劃。計劃是管理者首要的職責，并以此來決定工作的質量。做好規劃需要注意以下幾點：以目標為起點而不是終點;重要的是確定工具和方法，而不是確定目標本身;用計劃作為每天的指引，并時時檢查;謹守計劃。你的工作質量就由你的計劃決定的。

團隊意識：要求構造組織的柔性團隊意識的獲得，體現在如何讓組織更有柔性這一點上。軍隊是一個很剛性的組織，但是你會發現打任何一場仗的時候，整個剛性的軍隊一下子變成非常柔性的狀態，這一點是軍隊打勝仗的一個奇跡關鍵的要素。對于企業而言，因為市場的變化，更需要組織的柔性。那么組織的柔性如何才可得以構建呢?

組織柔性需要有一個自由市場的因素。這個自由市場的因素是什么，就是組織內部一定要市場基準，不要以個人標準為基準，有了內部市場化的標準，就可以讓內部具有明確的價值判斷，統一的價值判斷，會讓組織變得柔性而不是僵化。市場要素就是要求我們做到，在組織內部以市場作為基準;關注組織內部的協作而不是簡單分工;組織內部是奉獻。組織柔性需要契約義務，這是要自覺擔當職責。契約義務就是要做到：自覺擔當職責;職業精神;專心、專注、專業。

組織柔性需要文化價值觀，文化最重要的功能是統一大家的行動，如果我們行為一致了，文化價值觀也就落實了。文化價值觀要求我們做到：認同環境并利用環境;踐行公司價值取向;統一行為。注釋：本文觀點來自于英特爾公司前總裁格魯夫的管理總結。