華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是“賽馬哲學”——將軍是打出來的，誰培養了毛澤東？誰培養了鄧小平？　　任正非多年來最擔憂的就是隊伍的惰怠，最期待的就是公司能夠“持續保持激活狀態”，最積極倡導的就是艱苦奮斗精神。　　華為的崛起，其根本因素就在于企業文化的拉鋸戰，華為20多年的制度變革，也無不是聚焦于華為的核心價值觀：多勞多得。

　　要想快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是“賽馬哲學”——將軍是打出來的，正所謂“誰培養了毛澤東？誰培養了鄧小平？”　　提拔誰，選誰，構建的是在組織里面的一種導向。華為在各種政策方面的導向，加上理想又遠大，人就被激發出來了，越來越讓大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你會有更好的發展舞臺，而老玩花樣的人占不到便宜，最終會被識別出來……大家關注點是要把自己的工作做好。　

華為運營商BG總裁鄒志磊曾這樣評價任正非：“一個項目怎么打他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”　　考核干部的標準怎么定？如果是績效與關鍵行為相結合，往往導致看素質(關鍵行為過程)覺得你可以，給你一個機會去干，淡化了績效這個硬條件，帶來的結果有可能是：說你行就行，說你不行就不行，導致提拔和使用干部的隨意性大，可能帶來用人不公。　　2005年，華為高層進行過多輪激烈討論，甚至拍桌子爭吵，最后形成決議：干部選拔以績效為分水嶺，績效在前25%的才看關鍵行為過程，沒有在前25%的不在提拔之列。這樣，就從制度層面杜絕了徐直軍所講的“胡志明小道”現象——通過拉關系、走門子、攀附山頭得到晉升。　

緊接著，華為2006年又進一步推行了薪酬改革，重點是“按責任與貢獻付酬”，而不是按資歷付酬。根據崗位責任和貢獻產出，決定每個崗位的工資級別；員工匹配上崗，獲得相應的工資待遇；員工崗位調整了，工資待遇隨之調整。　　這次改革受益最大的，是那些有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的員工；受鞭策的，是那些安于現狀，不思進取，躺在功勞簿上睡大覺的員工。老員工如果懈怠了、不努力奮斗了，其崗位會被調整下來。