案例：　　臨近年底，胡總的心情跟這冬日里的霧霾一樣，變得日益沉重。　　去年這個時候，胡總的心情也不好。公司業務停滯不前，上市計劃也擱淺了。但有一天，胡總在網上看到了一篇文章，題目是“王明夫：人才奔騰，怒放生命”。看完之后，胡總仿佛腦洞大開，人才是根本，人才是第一生產力，太對了！　　于是，胡總開始了“圈人”計劃。　　憑著公司在業界的口碑，以及多年來市場份額老大的江湖地位，胡總很快為公司圈來了一大批人才，上至高管，下至技術工程師，甚至有一個十幾人的小公司都被整體收編過來了。　　看著公司里人頭攢動，胡總心里好不得意，人才在手，業績不愁！　　半年之后，胡總開始有點不爽了。　　首先，人一多，問題就來了。以前沒有人敢直接跟自己講條件要待遇的，現在時不時的就有人來探口風：　　“老板，我的工資一直沒動了，年底是不是能調一調？”　　“老板，我們部門最近老加班，大伙兒都在問有沒有加班費呢！”　　“老板，這個單要談下來了，能不能多給幾個點？這可是個大單，我們費了不少勁！”　　再有，現在公司出現了一些不好的苗頭。以前員工們做事情你爭我趕，現在做事你推我讓，還有的明顯出工不出力，在那磨洋工。　　更讓人惱火的是，幾個勢在必得的百萬大單，也莫明其妙地丟了，項目上的客戶投訴也開始多了些，有幾個老的技術骨干還辭職了！　　轉眼到了現在，胡總的眉頭更緊了。剛剛財務告訴他，今年合同額增長了10%，但是人工成本增加了50%！　　人才有了，可是公司業績并沒有明顯提升。到底哪里出了問題？　　理論：　　其實，受類似問題困擾的不僅僅是胡總一個人。一直以來，許多企業家、老板都在思考，如何讓員工做出更好的業績？尤其是在當下艱難的環境下，如何做到這一點，好像更加困難了。沒人嗎？我招人了啊！沒激勵嗎？我漲工資了啊！怎么還不行呢？！　　有一點不容我們置疑，那就是受到激勵的員工能夠創造更好的業績。到底什么東西能夠真正激勵員工，讓他們做出最好的業績呢？　　很長時間以來，人們一直都在試圖破解這個難題。最新的生物學、神經科學、進化心理學等領域的跨學科研究結果發現，人類行為是由四種基本情感需求或驅動力決定的，這些需求的出現是人類進化的結果。保羅·勞倫斯和尼廷·諾里亞在《驅動力：人性如何塑造選擇》—書中闡述了這些情感驅動力：獲取，即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；理解，即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；結合，即個人和群體建立聯系；防御，即抵御外部威脅和推動正義。這些驅動力是人類一切行為的基礎。　　哈佛商學院的幾名教授尼廷·諾里亞、鮑里斯·格魯斯伯格等人對此理論做了一項深入的研究。他們調查了《財富》500強中300家企業的員工。對每個驅動力因素與員工激勵度進行了對比分析。研究結果表明，任何一個驅動力只要稍有加強，員工整體激勵度就會出現相應的提升。但激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅動力的整體影響。如果一家企業能夠協調滿足全部四種驅動力，就能最大程度地提高員工的整體激勵度。如果其中一個驅動力比較弱，那么即使其他三個驅動力都很強，員工的整體激勵度也會大打折扣。　　答案似乎要揭曉了。要想激勵員工，應該從上面這四個驅動力入手。怎么應用到我們的管理實踐呢？我們可以采取哪些行動來滿足這四個驅動力，從而提高員工的整體激勵度呢？　　實踐：　　胡總最終請來了咨詢公司。　　經過一番細致的調研和分析，顧問們給胡總開出了如下藥方：　　1、重新設計獎勵機制——基于“獲取”的驅動　　每一個員工都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅動力得到滿足，員工就會感到高興，反之就會不滿意。這種獲取不僅是金錢上的，還表現在名譽、地位等無形的情感體驗上。　　獎勵制度是實現這一驅動力的最好工具，但在胡總的公司運用得卻并不好。員工的薪酬收入大部分是固定的，只有年終有一個雙薪，與項目運作的成敗、好壞、回款、客戶評價等都沒有關系。而職位晉升，只有這樣一個路徑，剛入職是助理，然后是工程師，再往上是項目經理，再往上是部門經理，理論上可以再升到副總，不過還沒有人做到過。　　顧問們重新設計了公司的薪酬分配制度，將原來的固定收入為主的薪酬結構改成了固定+浮動的結構，浮動收入與績效表現緊密掛鉤，不僅是個人績效，還有整個項目運作的績效。　　另外，重新設計了職位晉升制度，表現好的員工不僅可以增加獎金，而且還有機會獲得職位的晉升。職位晉升設置了專業和管理兩條通道，其中專業通道上設計了諸如初級工程師、中級工程師、高級工程師、資深工程師等序列，每個序列還劃分了更多的級別和檔位，明確了晉升的資格要求，只要達到條件，就可快速晉升，以讓員工獲得“成長”的快感。　　2、重塑組織架構——基于“理解”的驅動　　當員工所做的工作具有挑戰性，并能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。正是由于“理解”這個驅動力，員工才渴望做出有意義的貢獻，讓人充滿激情。　　滿足“理解”驅動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的工作。為此，顧問們建議公司打破目前的職能式組織架構，建立以項目制為單元的新的組織形式。過去的工作流程是按職能劃分部門，一個完整的項目由不同的職能部門切割完成，導致沒有人對項目整體結果負責。同樣，員工只了解和熟悉自己所在部門的工作流程，對其他部門的工作知之甚少，缺乏通曉全項目流程的全面型人才。　　新的項目制組織下，所有的業務流程被重組到一個個項目小組中，每個項目小組負責項目的全流程運作，對提交給客戶的最終結果負責。在這種模式下，來自不同職能部門的員工能夠相互學習，掌握原來不具備的知識和技能，積累全項目運作經驗和能力。　　3、創建企業文化——基于“結合”的驅動　　人們一般都會與父母、親屬或種群建立密切關系，而且這種關系會擴展到更大的群體，如組織、社團和民族。“結合”驅動力得到滿足，人們就會產生熱愛、關懷等強烈的積極情感；反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環境中，當員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高。　　要滿足員工關于“結合”驅動力，培育強烈的組織情感，最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化。　　顧問們建議公司先從文體活動入手，以有形的文化活動帶動無形的文化理念建設。成立多個興趣小組，如籃球、足球、羽毛球、健身、長跑、瑜珈等，并定期開展活動，公司提供相應的活動經費支持。從文化活動中營造組織氛圍，增強員工的歸屬感和團隊感。　　4、制度建設——基于“防御”的驅動　　面對威脅，保護自己，這是人類的天性。對于職場上的員工來說，它不僅表現為攻擊性或防御性的行為，還表現為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標和意圖。這種驅動力得到滿足后，員工會得到安全和自信，否則就會產生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。　　建立公正、透明、可信的制度管理體系，有助于滿足員工的“防御”驅動力。顧問們幫助胡總的公司重新梳理了各類管理制度，在制度的修訂過程中廣泛征求員工的意見，最后制作成管理手冊，讓每個員工閱讀和知曉。同時強調，制度一旦頒布，必須嚴格執行，老板也不例外。　　結語：　　栽好梧桐樹，引得鳳凰來。　　企業招來了人才，只是第一步。只有建立好的企業生態系統和組織成長環境，讓人才能夠在組織中獲得激勵的正能量，才有可能真正實現人才奔騰、怒放生命！