在當(dāng)前獸藥行業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型困境中，或許你始終百思不得其解！這時，如果你能跳出獸藥行業(yè)看行業(yè)，跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品就會發(fā)現(xiàn)，其實競爭只有兩種。

一種是完全同類產(chǎn)品之間的競爭，是死磕，是你死我活，是把競爭對手打壓下去，以使自己生存下來，就像當(dāng)年雙匯把春都干下去一樣。這種競爭充滿了血醒！

另一種競爭卻顯得比較溫和。它是不同類產(chǎn)品間的替代，一切似乎靜悄悄，等到替代者成勢成功后，被替代下來的競爭對手眼看著對手品牌已經(jīng)長大，卻束手無策。就像可口可樂看著加多寶、王老吉、和其正等成長為中國特色的功能飲料大品牌一樣，無可奈何！

相反，如果加多寶出一款可樂產(chǎn)品試試，結(jié)果可想而知。

事實上，可口可樂也是用替代思維，才把市場充分放大的。20世紀(jì)80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，所有的人認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟，游戲圍繞著爭奪其余10%的市場份額展開。此時百事可樂風(fēng)頭正健，證券分析專家?guī)缀跻獮榭煽诳蓸烦旄枇耍诖蠹沂譄o策時羅伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里”，我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都需要消費的液體飲料市場所占的份額！”他的話讓大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。

羅伯特·格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水。可樂行業(yè)巨大的市場空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場前景，至此，可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰。

傳統(tǒng)營銷思維認(rèn)為，相同的產(chǎn)品構(gòu)成了同一的市場，于是，消費者是固定的，你得到的就一定是我失去的，競爭時一定會貶斥、阻止競爭對手，而由于產(chǎn)品同質(zhì)、渠道終端相同，競爭手段同質(zhì)，對手的信息反饋、模仿跟進或者反抗拆招都極為迅速，這樣的競爭就成為一場地盤和實力的較量，結(jié)果常常是傷敵一千，自損八百。

現(xiàn)代營銷思維認(rèn)為，相同的需求構(gòu)成共同的市場，也就是同一種消費者需求是通過不同的產(chǎn)品來滿足的，其產(chǎn)品可能是同種、同類，也可能是完全不同的產(chǎn)品。方便的直板電腦不停地替代臺式機和筆記本，不發(fā)光的電紙書又部分地替代了直板電腦和筆記本。市場需求是一樣或者相似的，但是產(chǎn)品和滿足消費者的方式可能不同，你發(fā)起是的一場不同類產(chǎn)品的競爭，致使競爭對手沒辦法接招。于是各家企業(yè)將工作的重點集中在滿足消費者價值的需求上，在競爭過程中會將注意力集中在消費者的滿意度和忠誠度上，這樣就形成了一個個健康的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)。

在當(dāng)今市場上，消費者每一種顯而易見的需求都被大大地滿足了，每個品類中都擁擠著無數(shù)的不同品牌的產(chǎn)品，怎么辦？用替代思維開展?fàn)I銷！

南方黑芝麻糊是經(jīng)典老品牌，沖調(diào)類食品老大，原來的市場已經(jīng)做到極限，現(xiàn)在他跳出沖調(diào)品類市場，開發(fā)出方便時尚的杯裝糊、罐裝露新品，與奶茶、植物飲料同臺競技，市場邊界被突破和放大。對此，香飄飄有什么辦法呢，香飄飄能改口說自己也代表黑芝麻嗎？顯然不行。南方食品迎來了發(fā)展的第二春。

從市場廣闊性的意義上，看一個新品潛力大不大，要看他的替代性強不強，這也給我們一個啟示，所謂的創(chuàng)新產(chǎn)品到底在創(chuàng)新什么，不是創(chuàng)新需求，而是在創(chuàng)新滿足需求的形式！

當(dāng)代市場營銷，不僅要學(xué)會同類產(chǎn)品間的競爭，更要學(xué)會不同產(chǎn)品間的替代，這是一種把市場做到極致的思維方法。