看到黃小平老師的一則小短文，感受頗深。

兩座懸崖，中間隔著一條又深又寬的峽谷。女巫站在這邊，禿鷲站在那邊。禿鷲不斷召喚女巫跳到它那邊來。女巫說，峽谷太寬，她跳不過去。禿鷲對女巫說，不要用消極的思想打敗自己，只要她有熱情和積極的態度，就能做成任何事情。女巫在禿鷲煽動下，熱血沸騰起來，她真的開始感到世界上沒有她做不到的事，于是，一挺胸，一弓腰，向對面的懸崖猛沖過去。結果，女巫并沒有跳過峽谷。禿鷲看著掉入峽谷的女巫，自言自語道：看來，光鼓動她的熱情是不夠，還得教她如何鍛煉腿部肌肉。

這是美國漫畫家羅素·邁爾斯系列漫畫《女巫希爾邁》中的一個故事。

熱情高，能力低，這樣的員工在企業中大有人在，筆者將之稱為“腿部肌肉缺少員工”。

現實中，熱情高能力低者大有人在，領導在用人之際，有時偏偏用了這些熱情高能力低的人，把這些人放到與他的能力根本不匹配的重要崗位上，其結果可想而知。

領導為什么會選用“熱情高能力低”者

很多情況下，領導急于用人之際，往往容易用錯人。有時候能力高的人積極性不高，領導反復做其思想工作，卻沒有效果時，這個時間偏偏出了一個熱情高漲的人。試想，領導面對兩者時，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會傾向于后者。

但是，實實在在的工作不是僅靠感情就能解決的，選擇了后者就意味著，領導要隨時面臨可能發生的前功盡棄的風險。選擇能力強的前者時，領導可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，領導當然要選擇能力強的人擔當重任。

進一步分析，能力強的人會很自信，認為領導肯定會把這項工作交給自己做，所以一般不主動迎戰，等領導請將，這就是人們常說的擺架子。作為領導，如果沒有揣摩透這些將官們的心理活動，認為他們不愿干，那麻煩可就大了，再加上領導若沒有什么領導藝術，不愿低頭“求”將干活，或“求”將時語出不慎，操作失誤，會真的促成這些將官們徹底不想干。領導面臨無將可求，無將可用的被動境地。因此，作為領導，一定要懂心理學，要有很好的領導藝術，把下屬的積極性充分調動起來。

而就在此時，當領導面臨求將和求將不成的情形時，熱情高漲、能力低下的人往往會將領導引入誤區。領導會認為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時還會讓他試一把。開弓沒有回頭箭，結果是熱情越高辦的錯事越多，造成的負面影響越大。現實工作中，很多組織不斷上演著人力資源工作中識人、用人不當的悲劇。

這令人想起了施耐德的那句話，世界上99％的人都干著與自己能力不相當的工作。

要如何對待“熱情高能力低”者呢？

人的能力大都是在實戰中鍛煉出來的，因此，每個人都有逐步積累能力的過程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢？我的經驗如下。

首先，鼓勵肯定這種熱情：“好，只有想干事才能干好事，只有想著干大事，才能干出大事，繼續注意積累，你將來一定能成大事！”領導這樣贊許下屬，聽者的熱血在血管里奔涌的同時，會以愉快的心情接受你下一步的安排。千萬不能出言不慎：“你不行！你差遠了！這么大事能隨隨便便給你嗎？”一副看不起下屬的口氣和神態，這會傷人心的。領導隨意的一句話，就有可能導致某人消沉下來，或者辭職走人，甚至可能破滅一個人的夢想。無論是在人前，還是在人后，領導都不能隨便說這些話，因為這些話即使當事人沒有直接聽到，也會間接收到。

其次，在鼓勵其熱情的同時，還要注意觀察培養，如果確有培養前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養。培養人才有一個過程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對企業組織也是對他本人的不負責任。就能力來講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬不要大用，可以適當高出其顯在能力使用，但必須在其當期的潛在能力范圍內。對下屬當期的潛在能力的估計，是領導識人的一項重要基本能力指標。

最后，在培養鍛煉過程中，要注意加以理論指導。領導在培養人的過程中，最容易疏忽的問題就是“只考不驗”，更談不上輔導、幫教、引領。領導在考驗某人和讓某人到某崗位鍛煉時，意識和目的非常清楚，問題出在當下屬鍛煉接收考驗后，離開了領導視線，領導一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒有人來驗收；崗位上鍛煉時沒有人指導，走歪了也就一直歪下去，等量變生質變后，領導才意識到，但為時已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長有一個過程，這個過程的長短以及質量的高低不僅與本人的悟性有關，更與他人的幫教，尤其是領導點撥指教密切相關。優秀的領導一定是一位幫教下屬成長的高級教練。

企業在培養人時應注意一條，不要為培養人而培養人，應為用人而培養人。只培養人而不用人那是學府的職能，對企業來講是迂腐的行為。說得實際一點，企業就是用人的地方。從成本的角度看，公開從社會招聘現成的熟練人才，要比企業自己培養經濟低得多。可為什么企業大多自己培養人才，而比較少從社會公開招聘呢？

人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢？

“熱情高能力高”者大用，這種人用的時間長短主要看他的熱情保持的長度，一旦熱情降溫就不行了，所以作為經理人，如何保持這類人對工作的熱情是關鍵，沒有了熱情，或激不起他的熱情，就此打住，不再大用；

“熱情低能力高”者適當用，這類人沒有激情，主要是沒有欲望，是享受型人，沒有奮斗的動力，那么適當用就可以，比如給些常規性的工作，他會做得不錯，指望這些人創新發展，那是水中望月；

“熱情低能力低”者堅決不用，這類沒有欲望也沒有能力的人就不要用了，趁早讓其離開組織，不然他會對組織其他成員造成負面影響，讓組織成員染上“瘟疫”，極大地降低組織的運營效率。

就像黃小平老師說的——有的人目標很高遠，理想很偉大，但抵達目標、實現理想，光有頭腦中的熱情、膽量和勇氣是不夠的，更多的時候，還得從腳下的事情做起，從最基礎的事情做起，努力鍛煉“腿部肌肉”，不斷提高自己跨越障礙、戰勝困難的能力和水平。

當我們為心中遠大的目標、崇高的理想而頭腦發熱、血液沸騰時，不妨問問自己：你鍛煉好了“腿部肌肉”嗎？