沒有人的成功可以復制，因為一個從底層成長起來的銷售團隊管理者，他的經驗是關鍵，而這種經驗是不能復制的。銷售是很實際的東西，很難操作，不是靠照搬別人的技巧就能成功的，別人的不一定適合你。你想要什么樣的團隊？你的團隊什么樣你就滿意了？這是在團隊建設之前必須要考慮清楚的問題。

第二次希波戰爭期間，斯巴達國王列奧尼達親率300士兵，迎戰數萬波斯精銳強兵，死守溫泉關。國王對300勇士說：“我們就在這抵抗他們，我們就在這殺死他們，勇士們，牢記此時此刻，因為這將伴隨你們一生。”隨后，國王隱入陣列成為一名士兵，他們聚在一起，列成方陣，手持茅、盾，只憑“推——刺——擋”的重復動作奮勇殺敵。國王列奧尼達沖出戰隊殺敵，300勇士緊隨其后。舉起盾牌遮在頭頂，迎接箭雨，在陰影中作戰。騎兵來襲，方陣化為梭子陣，插入敵人戰隊之中廝殺。

對于戰斗團隊而言，300人只是個小團隊，上面描述的這一段是典型的小團隊管理的工作狀態：首先，團隊領導要提出工作目標，并賦予愿景。我們要做什么，做到什么程度，這是在工作之前必須要明白的，在這場戰斗中，殺敵是目標，比目標更崇高的就是愿景“戰死沙場，永垂不朽”，這是人們努力工作的意義，是一個團隊的靈魂。其次，在正常作戰過程中，國王變成一名士兵，團隊不需要有人指揮，這就是組織。而無人指揮的情況下，保持隊伍的穩定性成為關鍵，如何保持？一是靠平時的訓練，不但統一動作，還要貫徹思想；二是以身作則，給他們示范怎么做才會更好。再次，列奧尼達自己殺出戰隊，后邊的隊伍并沒有混亂，緊隨其后，這是激勵。激勵最基本的方式就是垂范，言傳身教，這也是最好的激勵方式。另外，領導還應該具備風險意識和創新意識，能夠提前做好應對箭雨的準備，陰影下作戰，還能適時拋棄方陣，用梭子形陣勢對付騎兵。類比銷售團隊，300人算是中型團隊，一個中小團隊，如具備三個方面，則是卓越的團隊：一是在組織內。一群人聚在一起，這不叫團隊，只能叫團伙。只有有組織有紀律的隊伍才叫團隊。二是具有真正的團隊精神。每個人都是團隊中的一員，領導也如此，不以“國王”為中心。三是充滿戰斗精神。長時期的作戰是對精力和體力的巨大挑戰，沒有戰斗意志的支撐，根本堅持不到最后。

電影《赤壁》中有一個片段，赤壁后山方圓八里不見吳軍，曹軍嘲笑吳軍是縮頭烏龜。就在他們大笑之時，孫尚香出現，一箭射中敵兵，調轉馬頭，誘敵深入煙幕之中。曹軍方出煙幕，便遇箭雨，被吳軍逼入八卦陣，周瑜等人在高臺上指揮變陣，斬殺敵軍。這是典型的大團隊的作戰方式，動輒幾十萬人參戰。類比銷售團隊，五六千人的銷售公司就是大團隊了，具備三方面的特點：一是權謀化傾向。管理小團隊，不用想太多，但對于大團隊，光靠拍腦袋讓人聽你的，這樣的想法太過天真幼稚，要多想一想。勞心者治人，勞力者治于人，做管理所用的心力往往比琢磨客戶要用的大得多。二是以領導為中心。要發揮八卦陣的作用，作為領導的周瑜等人沒有像斯巴達列奧尼達國王一樣站在陣中，而是在高臺上指揮。松下幸之助說：“員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增加到5萬至10萬人時，僅是心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來帶領他們。”三是建立領導班子。大企業的領導班子一般是一正兩副，正領導是主要決策者，副領導一個出主意，一個管執行。

一個領導者要知道自己想要的團隊是什么樣的，怎樣的團隊才是優秀的、卓越的。去大公司面試，往往對方會讓你描述一下心中理想的團隊，你描述的團隊是讓干什么就干什么，那是僵尸團隊。而對于那些假、大、虛、空、套的描述，人家根本不會用你。連自己想要的團隊什么樣都不知道，怎能指望你能帶出什么好團隊。而只有業務思路，沒有管理思路的人，只能在這個公司活著，出去了一文不值，只能從頭開始。三歲的女孩想讓同行的爸爸給背書包，但卻不直接說，只三番兩次地讓爸爸提提她的書包重不重，最后爸爸明白了孩子的意思，將書包拿過來提著。小孩尚且如此，何況是大人？員工的思想要更復雜，領導駕馭起來更困難，管理不是那么簡單的。劉邦問韓信：“我能帶多少兵？”韓信答：“十萬。”劉邦說：“你呢？”韓信說：“多多益善。”劉邦說：“你這么厲害怎么被我領導？”韓信說：“陛下不善帶兵，但善帶將，所以我受你領導。”一個大公司，層層提拔起來的管理人員，往往不是銷售冠軍，而只是業務優秀。銷售干部最有價值的不是客戶，而是團隊，是他身邊的那一群不離不棄的兄弟。馬云的燕云十八騎、劉備的桃園三結義，各有各的團隊，有的人干了十年卻發現身邊沒有兄弟，一旦公司出現變動，則什么都沒有，還要從頭開始。當然，也不是所有企業都看重這一點，外企更關注履歷，看你在哪家公司服務過，國內企業一般會關注你有哪些兄弟跟隨你，因為他們聘用你是為了搭班子。