我是國內較早研究合作社的，如果說同時集研究和實踐養殖合作社于一身的，恐怕我當之無愧了。早在《合作社法》出來之前我便開始研究、推廣、實踐、運營合作社，那個時候，去工商局注冊，工商局自己都不懂，也不清楚注冊程序，也沒有注冊表格，我自己打印好帶過去。但為什么我后來又沒有大舉推行合作社呢？

事實上，很多國家的合作社發展的都不錯，而唯獨中國這方面不盡如人意，大部分合作社都是掛羊頭賣狗肉，或者只有一個空殼子，或者不具備合作社的“五原則”。合作社的“五原則”是衡量是不是真正合作社的標尺之一。合作社不是股份制，也不是合伙企業，合作社是一種專門的互助經營模式，發的營業執照都是單獨設計的。

1、合作社五原則

?自愿互利的原則

?按經濟規律辦事的原則

?民主平等的原則（一人一票制，不按照一人一票制，應當限制股金分紅）

?資本報酬有限原則（利益分配上堅持按交易額分配和按資分配相結合）

?合作社財產產權明晰原則（指對不可分割的公共積累的產權界定上）

我國大部分合作社并不符合合作社五原則的后三項。第三條和第四條，合作社的組織者不愿意實施，第五項則幾乎無法實施，很多地方、很多時候，合作社其實是由少數人擁有的、打著合作社牌子的經營組織，在第五項上面臨法律風險，就像當年帶著紅帽子的集體企業一樣。

2、合作精神和原則值得借鑒

如果作為一種商業模式，合作社所應當體現的合作精神和原則具有較大的意義。在養殖業，通常以標桿養殖場（戶）為發起人的合作社具有較強的生命力，而以經銷商轉型做合作社的，則很快遇到了新問題。

合作社最大的價值是合作，是以弱者抱團取暖為出發點的合作，在中國，很多時候則成為強勢企業和組織者利用合作社作為銷售和利益平臺。所以，就無法真正踐行“合作社五原則”，沒有這“五原則”，合作社的生命力就大大折扣，這是個矛盾，但不是無法解決的矛盾，這種矛盾的產生和人有關，而不是制度上的設計問題。

的確，中國養殖業發展到了今天，抱團取暖的合作變得比任何時候都更重要，但也正于此，真正的變化和轉型遠比換一塊牌子更緊迫。

以傳統經銷商為例，為何過去的商業模式即將走到盡頭？源于經銷商的身份，那種中間商的身份決定了獲利方式。而合作社則不同，如果經銷商成為合作社的組織者，那么，就賦予了他新的使命：成為一個價值圈的整合者或重要參與者，這種關系不再是對立的和自私的，而是通過價值圈整體價值和效率的提升來分得一杯羹。如果是以這種方式，傳統經銷商可以獲得新生，反之，則失去最后的轉型機會。

3、經銷商轉型合作社的三大硬傷

我認為，在中國，合作社很難批量復制。中國人的合作多以分道揚鑣結束。對于經銷商這個層面，原因有三：

?寧做雞頭，不做鳳尾

商與商之間的合作失敗居多。別說是經銷商這個層面，就是企業（飼料廠、獸藥廠）合作成功的案例也少之又少，為了避免有人對號入座，在這里就不舉例了。原因之一就是如題所說。商與商之間過去是競爭對手，今天要合作，要逾越很多障礙，這不是利益所能驅使，還有格局和心理因素。商與商之間很難合作，那么商與用戶之間是否可以合作？

?歷史包袱，很難甩掉

如果是傳統的經銷商轉型做合作社，則面臨一大困境，就是過去存量的賒銷（帳）。過去，經銷商通常有大量的賒銷，利潤率也較高，現在，由經銷商組織合作社，如何解決歷史包袱？經銷商的原動力是利益驅動，在做合作社的預期收益不確定的情況下，又是否愿意舍棄一部分既得利益？只要既得利益不舍棄，歷史包袱不甩掉，合作社就無法真正重塑價值分配體系，其結果也就可預料了。

?運營的透明度

當然，我這里說的是真正的合作社，而不是掛羊頭賣狗肉的合作社。合作社要想成為社員自己的組織，并獲取來自社員的支持，需要絕大多數成員的信任，信任來自于運營的透明度，暗箱操作、沒有透明，哪來的信任？沒有透明度，很難有參與感，沒有參與感，是合作社的硬傷之一。合作社究竟是公器還是私器？掌控者的初心和態度決定了透明度。毋庸避諱，本來人與人的信任度就不高，如果運營缺乏透明度，大家都會追逐短期的利益。

4、合作社發展必須具備三大基礎

當然，在中國，合作社依然有很大的吸引力。包括國家對合作社政策上的支持，以及合作社這種形式更容易滿足社員的參與感、存在感。但要想把合作社辦好并煥發出生命力，必須具備三大基礎：

?合作之心

合作社不是私器，是通過合作社的方式，抱團取暖、優勢互補、采購和出貨量疊加等等來獲得競爭力，組織者不是主宰者，而是價值、資源的整合者和服務者。不是簡單的以另外一個名頭賣產品，而是重塑利益獲取和分配方式。搞不清這一點，它的本質還是經銷商，還是新瓶裝舊酒，無法提升競爭力。

?開放精神

合作社對內是合作，對外是開放，一切有利于合作社組織發展的、有利于社員利益的東西，都應該對其開放，一個基于個人私利的合作社很難發展，只會日落西山。很多經銷商覺得大一點的養殖場不會跟你合作，這種想法是錯的，多找一些大一點的養殖場加入，和上游的議價能力更強，采購成本肯定會低于養殖場自己和上游企業談判，這是商業規律，是（羅虛代爾）合作社發起的原動力。羅虛代爾先鋒社（合作社）最初的原動力是13個工人每人出“一英鎊”，然后一起去買面包，這樣，面包就會更便宜。也就是說，最初的合作社是因為消費，是為了集中購買力去談價格。

?核心能力

合作社是否具有強大的吸引力，吸引到更多的資源，更多的社員，用規模贏取競爭優勢，取決于其核心能力。在初期，（核心能力）是能否建立解決成員難題的能力，如融資和產品溢價銷售。后期則是通過建立系統的采購、服務、成本控制（包括融資方式帶來的成本控制）、風險控制、溢價銷售、發展資源獲取能力來帶動社員進入良性的發展循環。不能建立這些核心能力，就無法在市場競爭中取得優勢競爭地位，最終會被社員所拋棄。

5、結語

?合作社不是新生事物，卻是永久的課題。

合作社起源于1844年，英國羅虛代爾鎮，至今已172年的歷史了，但合作社依舊煥發出其旺盛的生命力。做合作社不應是一個概念，而是一種自我革命的實踐，做合作社要和私欲做斗爭，只有戰勝私欲，才能獲得陽光利益。

我認為，合作社幾乎是無法批量制造的，原因就是上面（合作社發展必須具備三大基礎）說講的。

?合作社是合作精神的體現，合作是其根本。

這與我提倡的“區域產業價值圈”有異曲同工之妙，想打造這樣一個價值圈，你同樣需要有合作精神，沒有合作精神，你要么有實力自己去做一個產業鏈，要么你只能單干，單干能滿足未來畜牧業的更高、更多的需求嗎？所以，對大多數要轉型，而資源又有限的人來說，合作是唯一的出路。大家成功轉型真正的障礙在這里-合作精神。

?靠概念做不好合作社，靠創造社員利益才可以。

這相當于我們經常講的“客戶價值”，客戶在生產經營活動中，因為你的參與，而創造出的那部分價值。不過，合作社社員的關系是合作關系，而“客戶價值”，是基于買賣關系。雖異曲、卻同工。

中國的第一部《農民專業合作社法》頒布于2006年10月31日，生效于2007年7月1日，至今也已10年歷史，為何已經歷經10年依然沒有達到國家和我們想要的結果，是值得我們深思的。對于合作社的研究，網上資料泛如星河，今天，發展合作社，絕對不是在網上抄襲一點資料，編輯一下，包裝一下概念就可以的，必須堅持合作社的原則，重視社員利益，這才是合作社能夠發展壯大的根本基石。否則，看似萬仞高樓，也只能曇花一現。