【提要： 背景-飼料銷量下降，政策轉向，企業經營艱難。大集團在技術、采購、經營、管理與費用等方面有優勢。破解收款難要從欠款管理開始。人才是企業生存的關鍵-如何引進、留人、淘汰。經營管理-基于戰略的生意伙伴與人才。】

經過30年的高速成長，飼料行業正經歷著產能過剩，下游虧損，政策轉向，消費升級，散戶退出等產業政策與經營環境的劇烈變動，這些變化不但改變了我們原來習以為常的商業環境，更帶來很多市場與經營的不確定性，由于這些不確定性是前所未有的，沖擊著原來的商業原則和盈利模式，大家越來越感覺到生意難做。

那么，對于中小飼料企業來說，生意到底難在哪里？造成這些困難背后的根源是什么？有什么破解良策？具體困難比如：上量或維持銷量難；收款難——下游虧損，壞賬增加；賺錢難——價格戰，交易條件越來越苛刻；維護客戶難——客戶天天被競爭對手騷擾與誘惑；招人難——吃飯的人很多而能為企業賺錢的人才少；老板難——難在不知道哪里出了問題或者覺得到處都是問題，找不到什么才是關鍵問題等等。

有人提出，飼料企業如何活下來才是關鍵問題。我覺得，“如何活下來”本身是個很大的問題，探討也非常有價值，但這是一個由很多問題組成的“復合體”，討論起來難度比較大。如果我們能夠把小的、具體的關鍵問題討論明白了，最后這個大問題也就會逐漸清晰起來。下面我就嘗試和大家討論幾個常見的“小問題”，看能不能對解決“大問題”有些啟示。

一、 背景

飼料銷售量下降

下游中小養殖戶的退出，存欄量下降和養殖效率提升(料肉比降低)，大農場自配料增加等因素導致商業飼料總需求量增長放緩甚至下降。對比飼料廠的產能增加速度和飼料的“增長率”降低，伴隨著大集團的攻城掠地，中小飼料廠受到銷售量下降帶來的劇烈沖擊。銷售量下降帶來很多經營上的難題：比如，每噸飼料折舊、管理費的分攤增加；應收款賬齡增加，壞賬增大；在這種情況下公司不得不節省在市場開發、產品研發、人才培養等方面的投入，這將進一步導致公司基本面的惡化并喪失未來的成長機會。

國家政策轉向

產能過剩，環保壓力和城市周邊地價暴漲導致政府從30年來的對養殖業的扶持改為控制甚至遏制中小養殖業發展，重點支持少數大型養殖企業。有的省市甚至把周邊的養殖場無論大小都被“一刀切”地關閉了。

食品安全成為國家政策的新焦點，這將進一步影響到那些不夠規范的中小企業，或者意味著大幅度提高中小企業的經營成本。由于中小養殖場的監管難度大，在新的監管職責下原來支持中小養殖場的畜牧獸醫部門也開始轉而認為未來要依靠規?；B殖場。

中小企業陷入困境

在市場整體銷售量下降的時候，那些產能大、資金實力雄厚、想要擴大市場占有率的人就開始通過價格、質量、促銷、賒銷等措施攻城掠地，對于競爭力相對較弱的中小飼料廠來說，跟大公司是死，不跟也是死；而巨頭之間的戰爭，結果往往是把小廠給打趴下了。

而一些本來經營與管理就比較薄弱的企業，就更是暈頭轉向，原來的盈利模式已經不復存在，而一時半會又看不到新的曙光。

原來盈利模式的要點與問題：

1、貸款或賒原材料用于投資，在經濟上行和資產泡沫時期這種投資的收益（土地，廠房等）是巨大的；

2、飼料賒銷，經銷商和養殖戶賺錢后再收回貨款，這種模式在產業鏈都盈利的時候沒問題，但如果下游或終端長期虧損，則遲早要發生崩塌；

3、重經營而輕管理，用“做生意”的理念經營企業，企業管理的觀念淡薄，缺乏管理人才，當生意難做的時候看到的是問題成堆卻難以找到根本問題，容易亂成一鍋粥；

4、對于轉型期的中小企業來說，認清形勢，強化內部管理比如何轉型更急迫，切忌“病急亂投醫”。

二、大集團的優勢

大家都說這幾年被大集團打壓得喘不過氣來，那我們就看看大集團憑什么可以這樣肆無忌憚地打壓中小飼料廠。一間管理良好的集團公司，其成本和單打獨斗的小飼料廠之間的差別的非常巨大的。具體說說以下幾點：

技術進步

一個研發可以解決一個集團的問題，平均分攤到每噸飼料的研發費用極低；而一般小公司一個研發分攤到幾千噸、上萬噸飼料上，單位成本是大集團的幾倍甚至幾十倍；研發效率差異可以導致相同質量飼料的配方成本有一定優勢(每噸可能差20~50元)。

采購優勢

大集團的采購數量大，其議價能力強；專業的分析團隊——把握趨勢的水平高(機會成本低)；加上巨頭與上下游往往傾向于戰略合作，優勢互補。在市場波動大的時候，大集團的原材料采購成本和小廠之間的差異是很大的(平時每噸可能差10~20元，原材料價格震蕩的時候通過合同鎖倉，其成本差異可高達50~100元/噸)。

經營能力

先賺錢還是先做市場，是兩個完全不同的經營理念。傳統的做法把賺錢放在第一位，一些企業甚至連市場開發費用都不想支付就想吹糠見米——這在原來的大家都靠粗放經營和高毛利潤下當然沒問題，但現在市場的規則變了。大的企業新開飼料廠都以占領市場為優先選擇，他們不但不要賺錢還往市場投入大量的開發費用。這時候你如果還維持原來的費用與利潤水平，產品就沒有競爭力了。

折舊與管理費用分攤

一間月產能20,000t的飼料廠，假設固定資產投資4,000萬，折舊費30萬/月，滿負荷時每噸折舊15元。這樣的公司如果月生產5,000t與20,000t比，每噸分攤的折舊費為60∶15，每噸單是折舊費就差了45元。同樣，管理費用也有類似的情況(實際每噸可能差20~40元)。

在目前的競爭格局下，單是這些費用的差別就和一般中小飼料廠的利潤相當了。這時候你如果還想要維持原來的利潤，用戶就會流失——失去用戶了，企業哪里還有活路？

如果大公司把利潤讓給下游，飼料的銷售價可以低4~6元/包。如果再考慮大公司開發市場的投入，實際可能相差更多(估計可以到6~10元)。市場上常很多人說“XX飼料廠瘋了”，我看他們沒有瘋，但會把別人逼瘋！

如果大集團真這樣想，也是這樣做，他們的銷售量逆勢而上也就不奇怪了！

經營策略差異（機會成本）

比如，原材料下跌時的采購與銷售對策：A公司為了攤低原材料成本，在下跌過程中一直補倉，讓公司一直維持原材料高庫存。這樣的策略導致采購成本不知不覺上升，而原材料成本上升又導致老板不敢降價或者促銷，成本和銷售兩頭受壓。B公司看到原材料下跌趨勢明顯，立刻降價(促銷)：一方面穩住客戶，也打擊了那些不但不想為自己的錯誤決策支付成本還想要賺大錢的對手；另一方面，高成本原材料快速消耗完，新采購原材料的成本優勢立刻顯現出來。雖然看起來這個月可能沒有賺錢甚至虧損了，但后面幾個月可以賺更多錢。A公司的市場活動扭扭捏捏，難有長進；B公司這樣的“野蠻行徑”被同行忌恨，但又無能為力。

有人覺得我的假設不成立，要不然去年應該關閉更多小飼料廠。實際情況是，2015年兩大因素導致小廠活得很舒服：

①很多大公司在2014年底買了豆粕期貨，價格2,800~3,400之間，而沒有買期貨的小飼料廠只有2,400~2,600的成本。這導致小飼料廠的毛利潤偏高。

②下半年很多大公司在高價時購買了超量的高粱、大麥、DDGS，而下半年這些原材料跌幅巨大，極大地消耗了他們的競爭力。

三、收款難？

飼料行業有人說：飼料銷售很容易，只要不談收款；開飼料公司也很容易，只要有供應商愿意賒賬。目前一些賒銷的飼料廠表面上看是有利潤的，可如果該提的壞賬沒有提，真正清理下來就不一定還有利潤了。

老板們要思考：還有多少壞賬偽裝成利潤躺在你的財務報表里？

收款為什么難？

養殖戶和經銷商沒有錢(負資產或現金流斷) ：

① 養殖戶虧損導致負資產(破產)；

② 養殖戶揮霍導致負資產；

③ 經銷商經營不善，賒銷的貨款無法回收。

養殖戶(經銷商)沒有信用(賴賬) ：

① 有錢，就是不還；

② 資產轉移或轉行。

建議措施：

欠款的條件與審批：如果欠款的時候沒有規則與流程，交易過程也缺乏監管，這樣的欠款是最難收的。所以，要收款就得從欠款的審核與審批過程開始。具體說來，欠款的申請，審查，審批可參考如下流程。

A、欠款人申請

需要明確的東西包括(但不僅限于)：需要資金量，時間，此期間保證做多少生意，自己的生意情況，抵押物或者擔保情況，本人及擔保人信用情況等。

B、審核

① 營銷員負責初步核實并提交相應證據；

② 營銷經理審核并出具具體建議；

③ 財務或者法務人員審核資料或現場核實并出具審核意見，包括(但不僅限于)：資料的完整性與真實性，本業務的贏利情況(財務)，風險及控制建議，抵押物或者擔保的具體手續與程序的落實。

C、批準

① 營銷經理批準；

② 財務經理(或/和法務)批準；

③ 最后由總經理批準(或者根據授權情況相應人員批準)生效。

欠款與銷售管理

欠款批準生效后由銷售部和財務來實施控制與監督。

① 控制額度，規矩是“執行”出來的，如果讓欠款方隨意超額度，最后一定失控。

② 監督：資金用途，欠款期間如果欠款人對外投資或者自己新增項目，應該報告并取得賒賬方同意；監督欠款人有沒有揮霍行為；了解其生意的盈利情況與經營能力。

③ 如果銷售量達不到原來的承諾，立刻調降其欠款額度。

④ 欠款到期收回，全部重新評估后再決定下一步是不是繼續賒。

客戶信用評估與展望

① 發現其有隱瞞的債務或者轉移資產等行為，立即警告并重新評估該欠款是否繼續。

② 隨時評估客戶盈利能力和經營風險，幫助客戶做好風險管控。

③ 客戶一意孤行去做高風險投資，則可考慮停止賒銷合作，收回欠款。

④ 欠款未到期前就應該提前做是不是要繼續賒銷的評估，主要項目：客戶盈利能力和風險管控能力；公司在這個客戶上的盈利水平與風險。

收款責任與措施

① 擔保人的責任要落實到位，一旦出現還款逾期的苗頭就及時提醒擔保人。

② 除了客戶的擔保人，應該讓公司內部有關責任人(營銷員等)承擔一部分壞賬風險責任。

③ 一旦發現客戶走向負面，立即停止合作，不合適的客戶或者負面的人，越早停止合作對公司越好。

④ 一旦停止立即啟動收款程序，直至申請法院查封財產和訴訟。

一些具體措施

欠款需要嚴格的背景調查：欠款人在當地的口碑怎么樣；財產狀況；風險偏好；近年的盈利情況和投資情況等。

欠款需要擔?；虻盅何铮呵房钊巳绻谑袇^有商品房，最好直接辦理他項權；如果沒有不動產，則要求提供擔保，每個成年人根據其經濟情況擔保一定數額的欠款；注意：農村房屋和地皮最好不要用于擔保，如果你真的拍賣，他們只要一威脅就沒有人敢賣他們的房產和土地的。

從欠款的調查，建議，審批到日常管理都需要有專人跟進：欠款一定要經過一個從調查到審批的程序，每個人都要承擔相應的把關責任；日常管理也需要人跟進，特別是欠款和銷售量之間出現差異的時候要提醒；還款日期之前X天需要提醒；違約時要果斷處理。

欠款人的盈利能力：對客戶與市場的管理能力是能不能批欠款的一個關鍵因素很多時候我們的欠款不能夠回來，是因為欠款人無力償還，為什么會這樣呢？他本身沒有賺錢的能力，或者是曾經有的賺錢能力不適應新的市場環境而被淘汰了。欠款后跟進這些資金的使用，并和他一起分析盈利情況與控制風險是必要的。

欠款人有沒有嫖、賭、毒等惡習：欠款人如果有上述情況，一般是不能夠賒銷的。

欠款人的價值觀是怎么樣的？

一個人的決策與行為是受他的價值觀支配的，我們要跟他做生意就要了解他的價值觀。這個人的處世原則是什么？做人做事有沒有原則和底線？這個人在乎什么(不在乎什么？)？追求什么？他的人生目標是什么樣的？他做生意的內在驅動力是什么等等。這些都影響到他與公司、與用戶之間的合作。

四、怎么留人與淘汰人？

人才對于一個公司的重要性，可能還有一些誤解。其實，我一直強調的觀點：人才，才是公司最核心的財富；人，可以是能夠為公司創造價值的資產，也可以是消耗公司資源的負擔。一家公司如果長期養一群不創造價值的閑人、懶人，最后必然導致那些為公司做出貢獻的人被虧待甚至離開，從而使公司走向衰敗。

我們的行業面臨調整壓力，那我們在人事方面應該采取哪些措施呢？

對營銷員的行為、心態和業績評估：剔除那些心態負面，沒有責任心，沒有斗志，不能夠創造利潤的營銷員。有的老板覺得公司難，就不輕易淘汰營銷員，其實那些長期不能為公司帶來利潤的營銷員無論什么時候都應該淘汰。公司提拔誰，獎勵誰，淘汰誰，極大地影響到公司的士氣和業績。

引進新人：引進那些積極上進，有團隊精神，能力和公司市場匹配也和團隊技能互補的營銷員。

培訓：通過培訓識別人才與庸才，提升技能，改良心態。

營銷策略：制定更符合市場需要，與公司產品、客戶和營銷員能力相匹配的營銷策略。

引進新人的基本原則

主動發現而不等待：要主動挖人才而不要等那些被淘汰下來的人來應聘；要改變在人力資源招聘上的預算太少而寧愿招不合適的人進來浪費時間和金錢的現狀。

要計算“投入產出比”：所謂“人才”就是能夠為公司貢獻利潤的人；新引進人才需要有預算和考核，爭取快速識別人才和庸才，盡量減少適應期的成本。

培養：如果從長計議，可考慮從應屆畢業生中招一些好的苗子來培養，雖然成本高，但適用，有忠誠度，長期收益會好過挖人。

招聘資源的投入：大多數公司在“招聘”上投入的資源過少，以其找一些不合適的人來浪費(工資、旅差費、交易機會)，還不如多花錢在招聘環節。

淘汰：引入的“人才”如果不能夠融入公司文化，或者帶來太多負面的東西，應該及早剔除。

引進的人是不是真的能夠為企業創造價值和利潤？

核算清楚企業的各項成本與費用：例如：

① 配方成本-加工費(含折舊)-損耗-包裝-管理費-財務費用-銷售費用等。

② 能夠識別可變成本與固定成本及其變化。

③ 能夠核算企業在不同客戶身上獲得的銷售利潤。

④ 能夠核算營銷人員的銷售利潤和投入產出。

⑤ 對成本與費用進行預算與管控。

我們需要識別團隊成員的貢獻：

① 分析和調整團隊架構與成員的構成讓，團隊效率最大化。

② 明確團隊中對不同成員的職責和考核辦法，識別他們各自的貢獻。

③ 團隊考核與獎勵要到達優勝劣汰和增強團隊凝聚力的效果而不是相反。

如果公司沒有基本的管理、核算與控制體系，還是不要輕易引進“人才”，要么引進了吃閑飯的人，搞不好有可能變成“引狼入室”！

留住人才

營銷員應該以業績獎勵和個人成長作為留人的手段；管理層除了業績獎勵，還可以考慮股權或者期權激勵，但這是雙刃劍，需要慎重；留人的根本在于留住人心，怎么樣讓人才感覺到被重用，讓他們在工作中獲得能力，感受到自己的進步和能夠發揮才干，也得到認可和相應的收入，這些都是留人的關鍵。

五、經營與管理

企業的所有問題，都是老板的問題，而歸根結底，是企業的管理問題。對于目前的中小企業來說，需要從以前的純粹經營向戰略指導下的經營轉型。以下幾個方面值得思考：

客戶關系——從純粹購銷關系到戰略結盟：

以前的生意，客戶，供應商和飼料廠之間純粹是“生意關系”，誰出的價格好就跟誰買，誰能夠接受就賣給誰。未來的生意會逐漸轉向資源互補方向走，上下游之間的戰略整合價值會逐漸取代目前的“眼前利益”作為價值判斷基準。也就是說，只有那些有眼光，并且具有整合資源能力的企業，才會真正獲得長久優勢。

與員工的關系：

全世界都做變化的一個趨勢，是骨干員工逐漸單純打工過渡到股東，公司是一個有故事骨干組成的平臺，既是雇員又是老板（華為，溫氏等）。既然人才是決定企業生死的要素，作為企業老板，首先就要找到人才（或者培養人才）并創造條件讓人才充分發揮自己的才干，讓他們和企業一起成長，一起成功，一起發財。這樣的企業才會做強，做大，做久。

內部管理：

本來這是不需要再強調的，但我們經?？吹揭恍┢髽I連最基本的內部管理都沒有做好就大談什么戰略呀，轉型呀，做大蛋糕什么的。如果我們基本的核算、決策、控制都沒有做好，企業越大越容易出大問題；或者整天喊空口號，做花架子，最后的結局一定不會有多好。

六、結語

每個企業都面臨這樣或者那樣的問題，有問題是企業的經營管理的常態。發現問題和解決問題是管理者進步的動力，也是企業前進的基本套路，沒有問題才是最大的問題。