管理在社會生活中的重要性，不言而喻，每一個人都可以從自己的切身感受中說出一二。但管理的最終目的是什么？卻沒有一個標準的、為大家所公認的答案。比如說，科學管理理論創始人泰勒認為：管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術。
法約爾的定義：管理就是計劃、組織、指揮、協調、控制。
西蒙的定義：管理就是決策。
馬克斯·韋伯的定義：管理就是協調活動。
美國管理協會的定義：管理是通過他人的努力來達到目標。
管理定義的多樣化，反映了人們對管理的多種理解以及各管理學派的研究重點與特色。針對我國的具體國情，我認為企業管理的最終目標應是：安人（即使人安寧）。
安人，包括的范圍很廣泛，既要使員工安寧，還要使顧客安寧，更要使股東、管理者、社會安寧。安人，既包括使員工收入穩定，安居樂業，又包括使員工安心工作，以廠為家，以企業的發展作為自己的人生事業。安人，不僅使員工身體舒泰，更要使員工心靈成長，有較高的精神修養。可見，安人包括的范圍是極其廣泛的。
為什么要以“安人”做為企業管理的最終目標呢？
我們知道，管理包括的對象是非常廣泛的，既有資金、土地、勞動力等傳統意義上的經濟要素，又有技術、制度、管理才能、知識等現代意義上的經濟資源。作為企業的管理者，每天面對的管理對象是極其龐雜的，管理事務是極其繁多的。但絕大多數管理者從實踐中漸漸體會到：雖然企業內部的管理資源多種多樣，但所有的資源都是“死”的，只有“人”才是活的。也就是說，所有的資源都要經過“人”來配置、控制、運作、使用。而“人”使用這些資源的目的，毫無疑問，是為“人”服務的。當所有資源的運用最終使“人”感到很安心，很安泰，很安寧的時候，管理的最終目的就算達到了。
我們將社會上幾個常見的管理目標與“安人”的目標作一比較。
1：一般都說：企業經營的目標是賺錢，提高經濟效益，或曰：利潤最大化。
按照經濟學的基本理論，當一家企業通過自己的不懈努力而使利潤為同行業最高時，意味著在該企業內部，各種資源得到了最佳配置。資源沒有浪費，這當然是好事。但我們進一步探討會發現這里面有兩個問題：第一，企業即使利潤率再高，資源配置效果再好，也只說明物質產品、物質文明的生產達到了一個很高的水平。無論對于顧客還是對于企業員工，精神文明的生產是否也同時達到盡善盡美的境界？恐怕未必。而所有人都有這樣一個基本的常識：人的需求既有物質層面的，更有精神層面。可見，片面強調利潤率為企業管理的最終目的，只能導致資源配置在物質方面的改善，無助于人類精神生活的提高，從而無助于人類幸福感的提高。
第二個問題是：即使該企業利潤很高，顧客和企業員工也未必很滿意。如果該企業的高額利潤不是通過提高質量、降低成本、增加技術含量等途徑獲得的，相反，是通過各種形式的壟斷所致，恐怕顧客和社會是不會欣賞你的高利潤的。同樣，企業利潤高，但內部分配不公平，或者公司內部環境不佳，使員工感到不利于個人的成長與發展，在這種情況下，即使員工高薪高福利，大家同樣怨聲載道，離心離德，絕不會說拿到高薪就萬事大吉了。
可見，利潤不應是企業管理的最終目標，起碼它不應是唯一的目標。
2：以提高績效為企業管理的目標。
“績效”的概念比“利潤”的概念要寬廣一些。除了增加利潤以外，企業還要努力提高生產率、降低消耗、注重環保、提高辦公效率等。無可否認，提高績效既可以增強企業競爭力、增加企業利潤，又可以更好地配置資源，更有助于社會效益的實現。但我們也發現，一味地強調提高效率，以效率作為所有行為的衡量標準，有時會產生本末倒置的影響，即：以事為主，以人為輔。每個人的所有活動都要去配合事情的進展，每個人都要被動地、有時是疲于奔命地去迎合事件的進度，這樣一來，人很容易被看作是企業這部“大機器”中的一個零部件。人類提高做事效率的目的本來是為了更好地為人類服務，結果卻使人成為效率的奴隸！豈非本末倒置！我們看西方社會，猶其是美國，社會效率非常高，但絕大多數人終日忙忙碌碌，甚至連停下來享受一下工作成果的時間都沒有。提高績效本身是為了人類更加幸福，結果卻使人更加緊張、匆忙，并沒有增加人類的幸福感。
可見，以提高績效作為企業管理的最終目的，也不是十分合適。
3：以創新作為企業管理的目的。
知識經濟年代，企業的經營之道是適變、應變。從管理思想上來看，企業要加強內部修煉，樹立“學習型組織”的理念，主動適應日益頻繁的市場變化；從組織結構上來看，要將傳統的垂直型組織改變為扁平型組織；從人力資源管理的角度看，要從權威型、命令型改為合作型、服務型。但我們一定要明白：變只是手段，不是目的。創新的目的只是為了更好地適應市場的變化，絕不能為創新而創新。另一方面，所有的創新活動同時伴隨著巨大的風險，包括投資風險、技術風險、市場風險、組織變革風險等。盲目地、一味地進行創新，其失敗的可能性是非常大的，甚至有可能一蹶不振。所以我們要慎重地看待創新。
4：以提高企業競爭力、猶其是核心競爭力為企業管理的目標。
毫無疑問，企業競爭力、猶其是核心競爭力決定著企業的興衰成敗。為了提高核心競爭力，許多企業紛紛將非核心業務進行外包，將置換下來的資源配置于核心業務之上，以使企業能夠成為某一方面的“獨一無二”。通過核心競爭力，以使企業在激烈的市場競爭中生存下來；通過核心競爭力，以使企業獲得源源不斷的利潤源泉；通過核心競爭力，以使企業獲得某方面的壟斷地位。但與創新活動一樣，培育、壯大企業的核心競爭力仍然只是企業的一種戰略手段。如果企業增強了核心競爭力，卻不能很好地處理員工的薪酬、工作環境、個人發展空間、企業文化等問題，這樣的管理目標必將對企業的長遠發展產生極大的負面影響。這樣的管理目標，必定不是一個好的管理目標。
還有一些其他的看法，如以增加員工福利為目標、以實現企業的社會責任為目標、以顧客滿意為目標等。但所有的這些目標，和上述的幾種企業目標一樣，都只是企業要努力實現的某一方面的追求。而我們從實踐和理論兩方面都認識到：企業追求單一的管理目標，往往是顧此失彼的，并不能全面地反映企業整體經營狀況，不利于滿足企業長遠發展的需求。企業需要的是一個能夠包融上述各個管理維度的、綜合性的管理目標。而“安人”，就是這樣一個理想的指標。
為什么這樣說呢？
道理很清楚：如果企業沒有適當的利潤率，員工失去了穩定的收入，自不能安；如果企業效率不高，影響了企業的競爭優勢和發展遠景，自然會給顧客和員工帶來負面影響，他們也不會安；如果沒有創新，企業失去了生存的基本條件，員工自不會安；如果沒有核心競爭力的培育與壯大，員工看不到企業發展的前途，沒有安全感，員工自不會安······換句話來講，要使員工、顧客、股東、社會各方面都能滿意，都能安心，利潤、創新、效率、核心競爭力、顧客滿意等企業努力的方向，一個都不能少！安人，正是這樣一個高度包融性、高度概括性的指標。
進一步分析，我們已經認識到：在知識經濟年代，企業的主要生產活動將是知識的生產、儲存、融合、增殖等。知識經濟社會的一個最大的特征就是整個企業的核心要素是“人”，而非其他；決定企業核心競爭力的是那些會運用知識的“人”，而非其他。從社會發展與進步的角度看，相對于資本、自然資源、土地等傳統的生產要素，“人”在整個社會生產中的作用愈來愈突出，這是非常明顯的趨勢。企業管理以“人”為中心，這是不爭的事實。以“人”為中心，自然需要以“安人”為目標。
馬斯洛的需求層次理論清楚地表明：人是多種需求的綜合體，既有生理、安全等方面的生理需要，也有歸屬、尊重、自我實現等方面的精神需要。只有人的需要得到全方位的滿足，人才能獲得充分的發展。而要“安人”，也只有使員工各方面的需求都獲得最大限度的滿足，才算達到目標。現實生活中，許多企業給員工以高薪、休假等種種激勵措施，但最終效果并不是特別理想，其原因就是企業沒有看到員工的需求是多方面的。
我們一定要有這樣一個基本的認識：管理是以“人”為核心的。當我們通過各種措施使“人”安定下來以后，安心工作、各司其職的每位員工一定會將份內的事處理得很到位、很圓滿，這樣管理的良好效果自然會出現。人是第一位的，事是第二位的。通過人來做事，做事的目的還是為了人，這才符合人性，才是真正的人本管理。西方的觀念“管理是通過他人的努力來達到目的”，完全是將他人、將員工視作工具，這是非常不人道的，也是在實踐中屢屢碰壁的內在原因。我們在借鑒西方的管理思想時，對這一點一定要特別注意。
一般來說，企業的安人之道有以下這些：
1：真誠服務。管理者扮演服務人的角色，在工作、生活的各個方面及時給予下屬切實的指導與幫助，促使員工不斷成長。栽培下屬、培養接班人是領導義不容辭的責任。古語“作之君，作之親，作之師”即是此理。
2：合理待遇。太低了大家不安，太高了引起同行和社會大眾的懷疑與指責，亦不能安。
3：安全保障。工作中制定嚴密的安全措施；依法參加社會保險；工資按時發放。員工有安全感，心即能安。動不動就解雇或存心排擠，員工便不能安。
4：公平升遷。通過合理的制度，確實使大家信得過、受大家擁戴的人得以升遷，對于激勵士氣影響極大。
5：合適工作。人盡其才，物盡其用。人事相宜，勝任愉快；太多、太重、太難，或過少、過輕、過分簡易的工作，都會帶來不安。
6：創業輔助。對于特別有才能而又愿意創業的員工，給予輔助，機構、員工才能都安。
總之，中國人的傳統觀念“事在人為”、“有人才有事”，形象地道出了管理的內在規律。只有真正關懷人，服務人，真正將“人”安頓好，事才能辦好。我們切不可本末倒置，舍本而逐末。
法約爾的定義：管理就是計劃、組織、指揮、協調、控制。
西蒙的定義：管理就是決策。
馬克斯·韋伯的定義：管理就是協調活動。
美國管理協會的定義：管理是通過他人的努力來達到目標。
管理定義的多樣化，反映了人們對管理的多種理解以及各管理學派的研究重點與特色。針對我國的具體國情，我認為企業管理的最終目標應是：安人（即使人安寧）。
安人，包括的范圍很廣泛，既要使員工安寧，還要使顧客安寧，更要使股東、管理者、社會安寧。安人，既包括使員工收入穩定，安居樂業，又包括使員工安心工作，以廠為家，以企業的發展作為自己的人生事業。安人，不僅使員工身體舒泰，更要使員工心靈成長，有較高的精神修養。可見，安人包括的范圍是極其廣泛的。
為什么要以“安人”做為企業管理的最終目標呢？
我們知道，管理包括的對象是非常廣泛的，既有資金、土地、勞動力等傳統意義上的經濟要素，又有技術、制度、管理才能、知識等現代意義上的經濟資源。作為企業的管理者，每天面對的管理對象是極其龐雜的，管理事務是極其繁多的。但絕大多數管理者從實踐中漸漸體會到：雖然企業內部的管理資源多種多樣，但所有的資源都是“死”的，只有“人”才是活的。也就是說，所有的資源都要經過“人”來配置、控制、運作、使用。而“人”使用這些資源的目的，毫無疑問，是為“人”服務的。當所有資源的運用最終使“人”感到很安心，很安泰，很安寧的時候，管理的最終目的就算達到了。
我們將社會上幾個常見的管理目標與“安人”的目標作一比較。
1：一般都說：企業經營的目標是賺錢，提高經濟效益，或曰：利潤最大化。
按照經濟學的基本理論，當一家企業通過自己的不懈努力而使利潤為同行業最高時，意味著在該企業內部，各種資源得到了最佳配置。資源沒有浪費，這當然是好事。但我們進一步探討會發現這里面有兩個問題：第一，企業即使利潤率再高，資源配置效果再好，也只說明物質產品、物質文明的生產達到了一個很高的水平。無論對于顧客還是對于企業員工，精神文明的生產是否也同時達到盡善盡美的境界？恐怕未必。而所有人都有這樣一個基本的常識：人的需求既有物質層面的，更有精神層面。可見，片面強調利潤率為企業管理的最終目的，只能導致資源配置在物質方面的改善，無助于人類精神生活的提高，從而無助于人類幸福感的提高。
第二個問題是：即使該企業利潤很高，顧客和企業員工也未必很滿意。如果該企業的高額利潤不是通過提高質量、降低成本、增加技術含量等途徑獲得的，相反，是通過各種形式的壟斷所致，恐怕顧客和社會是不會欣賞你的高利潤的。同樣，企業利潤高，但內部分配不公平，或者公司內部環境不佳，使員工感到不利于個人的成長與發展，在這種情況下，即使員工高薪高福利，大家同樣怨聲載道，離心離德，絕不會說拿到高薪就萬事大吉了。
可見，利潤不應是企業管理的最終目標，起碼它不應是唯一的目標。
2：以提高績效為企業管理的目標。
“績效”的概念比“利潤”的概念要寬廣一些。除了增加利潤以外，企業還要努力提高生產率、降低消耗、注重環保、提高辦公效率等。無可否認，提高績效既可以增強企業競爭力、增加企業利潤，又可以更好地配置資源，更有助于社會效益的實現。但我們也發現，一味地強調提高效率，以效率作為所有行為的衡量標準，有時會產生本末倒置的影響，即：以事為主，以人為輔。每個人的所有活動都要去配合事情的進展，每個人都要被動地、有時是疲于奔命地去迎合事件的進度，這樣一來，人很容易被看作是企業這部“大機器”中的一個零部件。人類提高做事效率的目的本來是為了更好地為人類服務，結果卻使人成為效率的奴隸！豈非本末倒置！我們看西方社會，猶其是美國，社會效率非常高，但絕大多數人終日忙忙碌碌，甚至連停下來享受一下工作成果的時間都沒有。提高績效本身是為了人類更加幸福，結果卻使人更加緊張、匆忙，并沒有增加人類的幸福感。
可見，以提高績效作為企業管理的最終目的，也不是十分合適。
3：以創新作為企業管理的目的。
知識經濟年代，企業的經營之道是適變、應變。從管理思想上來看，企業要加強內部修煉，樹立“學習型組織”的理念，主動適應日益頻繁的市場變化；從組織結構上來看，要將傳統的垂直型組織改變為扁平型組織；從人力資源管理的角度看，要從權威型、命令型改為合作型、服務型。但我們一定要明白：變只是手段，不是目的。創新的目的只是為了更好地適應市場的變化，絕不能為創新而創新。另一方面，所有的創新活動同時伴隨著巨大的風險，包括投資風險、技術風險、市場風險、組織變革風險等。盲目地、一味地進行創新，其失敗的可能性是非常大的，甚至有可能一蹶不振。所以我們要慎重地看待創新。
4：以提高企業競爭力、猶其是核心競爭力為企業管理的目標。
毫無疑問，企業競爭力、猶其是核心競爭力決定著企業的興衰成敗。為了提高核心競爭力，許多企業紛紛將非核心業務進行外包，將置換下來的資源配置于核心業務之上，以使企業能夠成為某一方面的“獨一無二”。通過核心競爭力，以使企業在激烈的市場競爭中生存下來；通過核心競爭力，以使企業獲得源源不斷的利潤源泉；通過核心競爭力，以使企業獲得某方面的壟斷地位。但與創新活動一樣，培育、壯大企業的核心競爭力仍然只是企業的一種戰略手段。如果企業增強了核心競爭力，卻不能很好地處理員工的薪酬、工作環境、個人發展空間、企業文化等問題，這樣的管理目標必將對企業的長遠發展產生極大的負面影響。這樣的管理目標，必定不是一個好的管理目標。
還有一些其他的看法，如以增加員工福利為目標、以實現企業的社會責任為目標、以顧客滿意為目標等。但所有的這些目標，和上述的幾種企業目標一樣，都只是企業要努力實現的某一方面的追求。而我們從實踐和理論兩方面都認識到：企業追求單一的管理目標，往往是顧此失彼的，并不能全面地反映企業整體經營狀況，不利于滿足企業長遠發展的需求。企業需要的是一個能夠包融上述各個管理維度的、綜合性的管理目標。而“安人”，就是這樣一個理想的指標。
為什么這樣說呢？
道理很清楚：如果企業沒有適當的利潤率，員工失去了穩定的收入，自不能安；如果企業效率不高，影響了企業的競爭優勢和發展遠景，自然會給顧客和員工帶來負面影響，他們也不會安；如果沒有創新，企業失去了生存的基本條件，員工自不會安；如果沒有核心競爭力的培育與壯大，員工看不到企業發展的前途，沒有安全感，員工自不會安······換句話來講，要使員工、顧客、股東、社會各方面都能滿意，都能安心，利潤、創新、效率、核心競爭力、顧客滿意等企業努力的方向，一個都不能少！安人，正是這樣一個高度包融性、高度概括性的指標。
進一步分析，我們已經認識到：在知識經濟年代，企業的主要生產活動將是知識的生產、儲存、融合、增殖等。知識經濟社會的一個最大的特征就是整個企業的核心要素是“人”，而非其他；決定企業核心競爭力的是那些會運用知識的“人”，而非其他。從社會發展與進步的角度看，相對于資本、自然資源、土地等傳統的生產要素，“人”在整個社會生產中的作用愈來愈突出，這是非常明顯的趨勢。企業管理以“人”為中心，這是不爭的事實。以“人”為中心，自然需要以“安人”為目標。
馬斯洛的需求層次理論清楚地表明：人是多種需求的綜合體，既有生理、安全等方面的生理需要，也有歸屬、尊重、自我實現等方面的精神需要。只有人的需要得到全方位的滿足，人才能獲得充分的發展。而要“安人”，也只有使員工各方面的需求都獲得最大限度的滿足，才算達到目標。現實生活中，許多企業給員工以高薪、休假等種種激勵措施，但最終效果并不是特別理想，其原因就是企業沒有看到員工的需求是多方面的。
我們一定要有這樣一個基本的認識：管理是以“人”為核心的。當我們通過各種措施使“人”安定下來以后，安心工作、各司其職的每位員工一定會將份內的事處理得很到位、很圓滿，這樣管理的良好效果自然會出現。人是第一位的，事是第二位的。通過人來做事，做事的目的還是為了人，這才符合人性，才是真正的人本管理。西方的觀念“管理是通過他人的努力來達到目的”，完全是將他人、將員工視作工具，這是非常不人道的，也是在實踐中屢屢碰壁的內在原因。我們在借鑒西方的管理思想時，對這一點一定要特別注意。
一般來說，企業的安人之道有以下這些：
1：真誠服務。管理者扮演服務人的角色，在工作、生活的各個方面及時給予下屬切實的指導與幫助，促使員工不斷成長。栽培下屬、培養接班人是領導義不容辭的責任。古語“作之君，作之親，作之師”即是此理。
2：合理待遇。太低了大家不安，太高了引起同行和社會大眾的懷疑與指責，亦不能安。
3：安全保障。工作中制定嚴密的安全措施；依法參加社會保險；工資按時發放。員工有安全感，心即能安。動不動就解雇或存心排擠，員工便不能安。
4：公平升遷。通過合理的制度，確實使大家信得過、受大家擁戴的人得以升遷，對于激勵士氣影響極大。
5：合適工作。人盡其才，物盡其用。人事相宜，勝任愉快；太多、太重、太難，或過少、過輕、過分簡易的工作，都會帶來不安。
6：創業輔助。對于特別有才能而又愿意創業的員工，給予輔助，機構、員工才能都安。
總之，中國人的傳統觀念“事在人為”、“有人才有事”，形象地道出了管理的內在規律。只有真正關懷人，服務人，真正將“人”安頓好，事才能辦好。我們切不可本末倒置，舍本而逐末。
