有個故事說某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動，題目是在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。
第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的厄運。
第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。
第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。
此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？
問題刊出之后，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。
最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。
他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。
事物本源其實很簡單，但人們往往把他們復雜化。
思路決定出路，無論是在工作中，還是在生活中，能夠對系統的把握有一個清晰的思路，從根本上看說必須具備善于將復雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實質的能力。所謂當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，公司高層管理人員往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發，容易就問題而論問題，而無法跳出問題看問題。因此，往往站在企業整體發展的角度，需要解決的問題都并不復雜，但卻人為的將其復雜化，使到最后越搞越亂，誰也解決不了，找不到方向。
一、把復雜問題簡單化是一種宏觀戰略能力
世間之道，本就簡單。人類社會數百年來的生活方式發生了巨大的變化，但人生存發展的規律仍然不變，只是不斷地變化方式，就比如馬車變成了汽車。就象駕駛汽車一樣，這是個復雜的事物，不僅僅是汽車的復雜，更體現在駕駛汽車的時候所需要掌握的技能以及因變不確定的外部復雜環境的影響。但萬變不離其宗，駕駛汽車最重要的一件事情是方向。只要方向盤把錯了，什么都是無效的。
管理之道，同樣如此。盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型席卷而來，然而，管理應當把握的幾件事情，還是一樣。管理最重要的也是方向，一個企業如果失去了對方向的判斷，那么決策失誤將導致企業的停滯不前、倒退甚至破產關閉。所以我們說，企業管理復雜現象中，只要方向把握準了，才能做正確的事情。
管理要戰略，而戰略所討論的問題無非就是找對正確的方向，走正確的路，也就是愿景領導的概念。一個領導人要帶領一個團隊去謀求事業，首先解決目標問題，既有長遠追求，又有短期目標。如做戰略的時候，就不能把所有的問題考慮得太復雜。
因為戰略首先是宏觀的，其次才是微觀的。
因此盡量從大本大源進行思考。戰略無非就是要明確告訴人們，我們存在目標是什么，在那個領域賺錢，怎么賺錢，這樣就行了。只要這三個問題想清楚了，戰略也就形成了，不能整天陷入到具體的事務性考慮之中，不然就會越陷越深，覺得什么事情都要解決，而什么事情都解決不了。
很多企業的決策者是完美主義者，在戰略規劃的咨詢項目，我們就發現有的企業把握方向的能力很差，一個問題延伸出很多問題，自己給自己制造不必要的麻煩。比如容易發生的情況是這樣，在一個行業里做久了，也想在這個行業里繼續發展，那就圍繞自己最強作什么來設計戰略，但往往不是，看到別人從某種發展模式中發展了，就覺得是不是自己企業也應該這么去走，今天這個發展了，就想學這個；明天那個發展了，又想學那個；結果搞得自己最核心的優勢都沒有優勢了，該往哪里走又沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲不做出明確的決定，總想著先規劃好每個細節再來開始，可是等到規劃好了，時機早就喪失了，而自己企業內部也因為決策者的猶豫不決而產生了大量的資源分散、浪費，自己消耗自己。
因此我們說把復雜問題簡單化是一種宏觀的戰略能力，這是戰略首要的原則。把復雜問題簡單化并不是否定問題的復雜性，而是要做到“在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人”。
愿景領導是把復雜問題簡單化的根本導向！
很少企業能夠享受安逸與足夠的準備來進行經營。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現金流，有穩固的基礎，有適合的人才，有足夠的競爭力之后再放開手搏一場。可惜這是不現實的。只要你選擇了進入市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且永遠資源都是有限的，人才總是有限的，時間總是不夠的，企業的發展永無寧日可言，任何希望通過戰略規劃體系的嚴密構建來達至成功的觀點都是不合現實的。企業管理每時每刻的把握首先都是對于方向的判斷，基于愿景的追求。
對于中國的大部分成長中的企業來說，最需要的是愿景的引領。把企業存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行詳細的富于野心的思考，把到底要帶領企業團隊走向哪里的基本問題定個調子。只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么是過程開始前解決以及什么是在過程中解決的問題。否則，就將陷入在應該捕捉核心迅速決策的時候卻猶豫不決，將問題復雜化而在應該嚴格管理的時候卻錯誤地認為問題并不復雜，可以簡單處理。
二、把簡單問題復雜化是一種微觀執行能力
決定方向對于企業來說是至關重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要野心。但是美好的愿景必須靠嚴謹理性的執行體系來支撐，這就需要在把復雜問題簡單化之后，把簡單問題復雜化，體現微觀的執行能力。微觀不是不重要，復雜化不是不重要，只是這些都是應該在迅速決策之后才繼續跟進的問題。這個原則企業管理者很多都把握得不好。
戰略的實施又是微觀的。你可以說我們的戰略目標多少，在某個領域如何競爭，但在操作時你還要明確如何具體進行任務分解，時間怎么安排等等，不然就實施不了。
因此年度經營計劃就一定要復雜化，要將公司的戰略目標進行細化，如核心競爭力指標有那一些，財務指標有那一些，客戶滿意度指標有那些等。
戰略目標在部門之間是如何落實責任，部門怎么將指標體系落實到個人。怎么建立一套完善的戰略實施跟蹤體系，如會議制度，信息制度等。這就是細化。
抓大而不放小，細節決定執行力！
復雜與簡單的辨證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復雜的轉化同樣在很多企業沒有得到良好的實施。我們尤其應當向企業強調這一點，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應當重視的問題。走對了路，卻了陰溝里翻了船，這樣的事情經常都能發生。可以想象一個以打造某某行業全球一流企業為愿景的公司，卻隔三差五地發生交貨延期或者客戶退貨的現象，怎么能夠保障自身的長遠發展？
細節不能停留在口頭上，必須有細化的制度保障。以營銷為例，依據戰略規劃分解的指標，必須層層分解到在部門，分解到崗位，分解到個人。甚至要求將銷售額指標分解到每天。又比如在目標管理中，要求提交周計劃，按照周計劃對每天進行目標工作卡管理。只有制度不斷細化，才能保證規劃的執行。
“沒有精彩的局部，就沒有波瀾壯闊的全局。”
管理之道，其本質就在于如何化繁為簡和化簡為繁，這兩者如何平衡，就是我們所說的“度”。將復雜問題簡單化，簡單問題復雜化，看似自相矛盾，實際上是協調統一。宏觀問題簡單化，微觀問題體系化，這是一種企業成熟之美，也是中國大部分企業所追求的境界。
第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的厄運。
第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。
第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。
此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？
問題刊出之后，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。
最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。
他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。
事物本源其實很簡單，但人們往往把他們復雜化。
思路決定出路，無論是在工作中，還是在生活中，能夠對系統的把握有一個清晰的思路，從根本上看說必須具備善于將復雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實質的能力。所謂當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，公司高層管理人員往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發，容易就問題而論問題，而無法跳出問題看問題。因此，往往站在企業整體發展的角度，需要解決的問題都并不復雜，但卻人為的將其復雜化，使到最后越搞越亂，誰也解決不了，找不到方向。
一、把復雜問題簡單化是一種宏觀戰略能力
世間之道，本就簡單。人類社會數百年來的生活方式發生了巨大的變化，但人生存發展的規律仍然不變，只是不斷地變化方式，就比如馬車變成了汽車。就象駕駛汽車一樣，這是個復雜的事物，不僅僅是汽車的復雜，更體現在駕駛汽車的時候所需要掌握的技能以及因變不確定的外部復雜環境的影響。但萬變不離其宗，駕駛汽車最重要的一件事情是方向。只要方向盤把錯了，什么都是無效的。
管理之道，同樣如此。盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型席卷而來，然而，管理應當把握的幾件事情，還是一樣。管理最重要的也是方向，一個企業如果失去了對方向的判斷，那么決策失誤將導致企業的停滯不前、倒退甚至破產關閉。所以我們說，企業管理復雜現象中，只要方向把握準了，才能做正確的事情。
管理要戰略，而戰略所討論的問題無非就是找對正確的方向，走正確的路，也就是愿景領導的概念。一個領導人要帶領一個團隊去謀求事業，首先解決目標問題，既有長遠追求，又有短期目標。如做戰略的時候，就不能把所有的問題考慮得太復雜。
因為戰略首先是宏觀的，其次才是微觀的。
因此盡量從大本大源進行思考。戰略無非就是要明確告訴人們，我們存在目標是什么，在那個領域賺錢，怎么賺錢，這樣就行了。只要這三個問題想清楚了，戰略也就形成了，不能整天陷入到具體的事務性考慮之中，不然就會越陷越深，覺得什么事情都要解決，而什么事情都解決不了。
很多企業的決策者是完美主義者，在戰略規劃的咨詢項目，我們就發現有的企業把握方向的能力很差，一個問題延伸出很多問題，自己給自己制造不必要的麻煩。比如容易發生的情況是這樣，在一個行業里做久了，也想在這個行業里繼續發展，那就圍繞自己最強作什么來設計戰略，但往往不是，看到別人從某種發展模式中發展了，就覺得是不是自己企業也應該這么去走，今天這個發展了，就想學這個；明天那個發展了，又想學那個；結果搞得自己最核心的優勢都沒有優勢了，該往哪里走又沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲不做出明確的決定，總想著先規劃好每個細節再來開始，可是等到規劃好了，時機早就喪失了，而自己企業內部也因為決策者的猶豫不決而產生了大量的資源分散、浪費，自己消耗自己。
因此我們說把復雜問題簡單化是一種宏觀的戰略能力，這是戰略首要的原則。把復雜問題簡單化并不是否定問題的復雜性，而是要做到“在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人”。
愿景領導是把復雜問題簡單化的根本導向！
很少企業能夠享受安逸與足夠的準備來進行經營。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現金流，有穩固的基礎，有適合的人才，有足夠的競爭力之后再放開手搏一場。可惜這是不現實的。只要你選擇了進入市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且永遠資源都是有限的，人才總是有限的，時間總是不夠的，企業的發展永無寧日可言，任何希望通過戰略規劃體系的嚴密構建來達至成功的觀點都是不合現實的。企業管理每時每刻的把握首先都是對于方向的判斷，基于愿景的追求。
對于中國的大部分成長中的企業來說，最需要的是愿景的引領。把企業存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行詳細的富于野心的思考，把到底要帶領企業團隊走向哪里的基本問題定個調子。只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么是過程開始前解決以及什么是在過程中解決的問題。否則，就將陷入在應該捕捉核心迅速決策的時候卻猶豫不決，將問題復雜化而在應該嚴格管理的時候卻錯誤地認為問題并不復雜，可以簡單處理。
二、把簡單問題復雜化是一種微觀執行能力
決定方向對于企業來說是至關重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要野心。但是美好的愿景必須靠嚴謹理性的執行體系來支撐，這就需要在把復雜問題簡單化之后，把簡單問題復雜化，體現微觀的執行能力。微觀不是不重要，復雜化不是不重要，只是這些都是應該在迅速決策之后才繼續跟進的問題。這個原則企業管理者很多都把握得不好。
戰略的實施又是微觀的。你可以說我們的戰略目標多少，在某個領域如何競爭，但在操作時你還要明確如何具體進行任務分解，時間怎么安排等等，不然就實施不了。
因此年度經營計劃就一定要復雜化，要將公司的戰略目標進行細化，如核心競爭力指標有那一些，財務指標有那一些，客戶滿意度指標有那些等。
戰略目標在部門之間是如何落實責任，部門怎么將指標體系落實到個人。怎么建立一套完善的戰略實施跟蹤體系，如會議制度，信息制度等。這就是細化。
抓大而不放小，細節決定執行力！
復雜與簡單的辨證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復雜的轉化同樣在很多企業沒有得到良好的實施。我們尤其應當向企業強調這一點，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應當重視的問題。走對了路，卻了陰溝里翻了船，這樣的事情經常都能發生。可以想象一個以打造某某行業全球一流企業為愿景的公司，卻隔三差五地發生交貨延期或者客戶退貨的現象，怎么能夠保障自身的長遠發展？
細節不能停留在口頭上，必須有細化的制度保障。以營銷為例，依據戰略規劃分解的指標，必須層層分解到在部門，分解到崗位，分解到個人。甚至要求將銷售額指標分解到每天。又比如在目標管理中，要求提交周計劃，按照周計劃對每天進行目標工作卡管理。只有制度不斷細化，才能保證規劃的執行。
“沒有精彩的局部，就沒有波瀾壯闊的全局。”
管理之道，其本質就在于如何化繁為簡和化簡為繁，這兩者如何平衡，就是我們所說的“度”。將復雜問題簡單化，簡單問題復雜化，看似自相矛盾，實際上是協調統一。宏觀問題簡單化，微觀問題體系化，這是一種企業成熟之美，也是中國大部分企業所追求的境界。
