經過企業和企業營銷人員的付出與努力，成熟市場猶如進入收獲期的田園掛滿成熟的果實，如何確保成熟市場的果實顆粒歸倉和成果的最大化是企業及企業營銷人員面臨的主要課題。
現實中，企業或企業營銷人員的兩種做法導致成熟市場出現不應有的結果：一是對成熟市場缺乏管理意識，經過諸多投入和努力卻由于管理不到位而致使成果沒有收獲或沒有最大化的收獲，導致企業資源的流失與浪費；二是管理過度，一味壓榨成熟市場果實而忽略了成熟市場可持續性的發展，干預了市場正常的發展進程，導致市場成熟之日就是進入衰退之時。
如何破解成熟市場的管理難題？我們認為：成熟市場需要一個全方位、立體化的管理。
管理成熟市場的產品
進入成熟市場時期，產品往往由于銷售旺盛而致使企業對產品的管理不知所措，企業處于對產品“一管就死，一放就亂”的尷尬境地，無奈中似乎只有坐視衰退期的到來。而我們認為，對成熟期產品的管理應是大有可為之處的：
一是樹立“一個中心，多個基本點”的管理理念。
保持主導產品單品銷量“一個中心”的同時，做好產品群“多個基本點”的四面突圍。通過釋放主導產品的市場能量，實現市場能見度、占有率和通路存貨量的最大化，并進一步提高通路成員推介本品的積極性；利用成熟的通路體系和企業在消費群中的影響力，加大企業產品結構和產品組合的力度，利用產品群的力量實現消費群體的最大化，同時也為延緩主導產品衰老和產品的可持性打好“提前量”。
二是建立成熟市場的產品更新換代機制。
更新就是要不斷對成熟市場的主導產品進行整合，通過增加產品新功能、新用途或者產品自身的附加值提高，讓成熟市場主導產品的“魅力”不斷強化，防止其衰老才能做到成熟市場的生命力和穩定性。某種意義上說，成熟市場的衰退是從其主導產品的衰退和下滑開始的。
換代就是要不斷地推出更高層面的產品，為更多、更高的消費群體服務。推動成熟市場產品的升級，就是為成熟市場的“第二春”做準備。但企業如果不從經營角度看待此問題，甚至拿不出果斷的措施，照樣會一事無成。因為，成熟市場的產品升級是在企業營銷團隊和經銷商無意識、無認識的狀態下進行的，改變這種無意識、無認識狀態的本身就是一個艱苦的過程，這個過程很可能會導致企業坐失良機。相反，如果企業對市場的生命周期有足夠認識和規劃，做好提前準備，成熟市場推動產品換代具有得天獨厚的資源與條件。成功與否關鍵看企業的認識與行動。
成熟市場的產品更新可以基于產品組合的策略，即取得成熟市場產品的橫向發展，在不同層面的產品上不斷地出現“老樹新枝”；產品的換代也可以基于產品升級的策略，即取得成熟市場產品的縱向延伸，不斷地為成熟市場產品的發展拓展新的生存空間。
管理成熟市場的渠道
成熟市場的明顯特征就是，隨著產品利潤逐步降低，原有的渠道開始日漸喪失興趣并呈萎縮趨勢，而產品渠道創新卻止步不前、無以為繼，因此，對成熟市場渠道的管理也就包含著“使原有渠道維護并升級，使渠道創新并跟進”兩方面的實質。
通過渠道維護和升級，使成熟市場的渠道寬度和深度最大化，以實現產品流量的最大化。
渠道不是永恒的，成熟市場的渠道因為銷量的放大使諸多的渠道疾患潛伏下來，而隱患會不時的顯現，所以，維護渠道，把問題解決在萌芽狀態，才能夠使企業處于主動的地位。同時，也只有不斷的渠道升級，使企業能夠立足于成熟市場的現有主導產品，在此基礎上取得技術與成本的突破，讓分銷商獲得更多的利潤空間，并通過深度分銷加快產品的流動動力，做到企業產品市場能量聚集的最大化，這本身既是渠道升級也是企業能力的升級。
通過渠道創新，為企業打造一個嶄新的渠道模式。
成熟市場的渠道創新對于企業本身已經十分有限了，不過，“他山之石，可以攻玉”，我們不妨換個思路，借用其他產品或行業的渠道模式，另辟蹊徑。一是通過“借船出海”，借用其他競品成功的渠道模式，因地制宜的模仿跟進，為我所用，但切忌盲目模仿而忘卻自我，要以“來源于競品而高于競品”的標準創新渠道；二是通過“借雞生蛋”，借用其他行業的渠道模式加以改造，以達到渠道創新和市場延展的目的，如可口可樂與第九城市、肯德雞與騰迅的合作，前者就是借后者進入網吧渠道，而后者則借用了前者的品牌優勢，形成了互補的效果。
管理成熟市場的客戶
成熟市場是市場運行周期的成熟而并不是渠道成員的完全成熟，客戶對企業的期待以及企業對客戶的要求并沒有隨著產品的生命周期成熟嘎然而止，客戶管理是自始至終的永恒話題，成熟市場的客戶不但要管理而且是必須管理。
在銷量頂峰的成熟期，管理客戶宗旨在于老客戶的維系和新客戶的開發，其基本原則是：老客戶因勢利導，新客戶因地制宜。
老客戶因為熟悉企業營銷模式，輕車熟路，所以可以輕松駕馭并應對成熟期市場的到來，但是，同樣還是因為過于熟悉，更容易滋生居功自傲的自滿情緒，對廠方成熟期的跟進措施不以為然。因此，管理老客戶應該以潛移默化的信息疏導為主，以戰時強制措施為輔，把工作做在平時，使客戶始終和廠家保持信息協調的一致性，同時爬坡，以實現從成長期向成熟期的平穩過渡，而不是對客戶不管不問或者指令式的朝令夕改，強制于人，兩種極端都會產生消極抵制情緒，導致成熟市場過早的衰竭。
新客戶是企業新陳代謝的再生力量，即使在成熟期，新客戶的開發仍不能懈怠，因為新客戶帶來的是新市場，而新市場是產品新的周期運行的開始，從導入到成長再到成熟，企業面對是新市場問題的解決和老市場問題在新市場的規避，對客戶的管理從另一個層面講更多的是對客戶的服務，即通過服務，使新客戶和企業保持營銷理念的始終如一。
值得一提的是，企業對客戶的管理終究還是服務于成熟市場的最終需求，而在成熟期，在管理客戶的同時，提高現有消費群消費量和消費頻率也要并舉，成熟市場只有靠消費群體的拉動才能實現銷量產出的最大化和持續性，從而源頭實現銷量的最大化。所以，企業在成熟期進行客戶管理仍然必須集中資源聚焦消費，針對并圍繞消費者開展工作，通過管理客戶達到滿足市場需求，提高銷量和利潤的終極目標。
管理成熟市場的頑癥
市場之所以成熟得以市場秩序的前期規范，而成熟市場能夠持續多久卻決定于市場的后期管理，而且，相對于前期空白市場的制度管理，后期管理更注重執行管理。
這種執行管理首先是市場費用的控制。成熟市場實現利潤的最大化的前提是壓縮市場費用的開支。控制或杜絕對成熟市場的整體性費用投入，成熟市場已經具備自動自發的運轉能力。對成熟市場的某些薄弱環節做出投入，既是一種運作性的完善也是推動成熟市場可持續性的策略；減少對市場短期的“催肥式”的投入，只對成熟市場作長期的維護性支持。因為支持成熟市場短期內上銷量，無異于對成熟市場進行“大放血”，追求成熟市場短期或一時的銷量相當于“自殺式”運作。
其次是通路整合，由于成熟市場主要的問題是竄貨、砸價，對通路進行新一輪的整合不僅能做到銷量的最大化還能做到市場健康、持續的發展。通過對“問題分銷商”或“病態二批”的淘汰，將具體區域范圍內的經銷權轉移給有銷量又能保護市場分銷商手里，這種出讓區域經銷群的措施不僅實現銷量可持續還可以節省企業費用。
成熟期企業需要成熟的市場，成熟期市場需要成熟的管理。
現實中，企業或企業營銷人員的兩種做法導致成熟市場出現不應有的結果：一是對成熟市場缺乏管理意識，經過諸多投入和努力卻由于管理不到位而致使成果沒有收獲或沒有最大化的收獲，導致企業資源的流失與浪費；二是管理過度，一味壓榨成熟市場果實而忽略了成熟市場可持續性的發展，干預了市場正常的發展進程，導致市場成熟之日就是進入衰退之時。
如何破解成熟市場的管理難題？我們認為：成熟市場需要一個全方位、立體化的管理。
管理成熟市場的產品
進入成熟市場時期，產品往往由于銷售旺盛而致使企業對產品的管理不知所措，企業處于對產品“一管就死，一放就亂”的尷尬境地，無奈中似乎只有坐視衰退期的到來。而我們認為，對成熟期產品的管理應是大有可為之處的：
一是樹立“一個中心，多個基本點”的管理理念。
保持主導產品單品銷量“一個中心”的同時，做好產品群“多個基本點”的四面突圍。通過釋放主導產品的市場能量，實現市場能見度、占有率和通路存貨量的最大化，并進一步提高通路成員推介本品的積極性；利用成熟的通路體系和企業在消費群中的影響力，加大企業產品結構和產品組合的力度，利用產品群的力量實現消費群體的最大化，同時也為延緩主導產品衰老和產品的可持性打好“提前量”。
二是建立成熟市場的產品更新換代機制。
更新就是要不斷對成熟市場的主導產品進行整合，通過增加產品新功能、新用途或者產品自身的附加值提高，讓成熟市場主導產品的“魅力”不斷強化，防止其衰老才能做到成熟市場的生命力和穩定性。某種意義上說，成熟市場的衰退是從其主導產品的衰退和下滑開始的。
換代就是要不斷地推出更高層面的產品，為更多、更高的消費群體服務。推動成熟市場產品的升級，就是為成熟市場的“第二春”做準備。但企業如果不從經營角度看待此問題，甚至拿不出果斷的措施，照樣會一事無成。因為，成熟市場的產品升級是在企業營銷團隊和經銷商無意識、無認識的狀態下進行的，改變這種無意識、無認識狀態的本身就是一個艱苦的過程，這個過程很可能會導致企業坐失良機。相反，如果企業對市場的生命周期有足夠認識和規劃，做好提前準備，成熟市場推動產品換代具有得天獨厚的資源與條件。成功與否關鍵看企業的認識與行動。
成熟市場的產品更新可以基于產品組合的策略，即取得成熟市場產品的橫向發展，在不同層面的產品上不斷地出現“老樹新枝”；產品的換代也可以基于產品升級的策略，即取得成熟市場產品的縱向延伸，不斷地為成熟市場產品的發展拓展新的生存空間。
管理成熟市場的渠道
成熟市場的明顯特征就是，隨著產品利潤逐步降低，原有的渠道開始日漸喪失興趣并呈萎縮趨勢，而產品渠道創新卻止步不前、無以為繼，因此，對成熟市場渠道的管理也就包含著“使原有渠道維護并升級，使渠道創新并跟進”兩方面的實質。
通過渠道維護和升級，使成熟市場的渠道寬度和深度最大化，以實現產品流量的最大化。
渠道不是永恒的，成熟市場的渠道因為銷量的放大使諸多的渠道疾患潛伏下來，而隱患會不時的顯現，所以，維護渠道，把問題解決在萌芽狀態，才能夠使企業處于主動的地位。同時，也只有不斷的渠道升級，使企業能夠立足于成熟市場的現有主導產品，在此基礎上取得技術與成本的突破，讓分銷商獲得更多的利潤空間，并通過深度分銷加快產品的流動動力，做到企業產品市場能量聚集的最大化，這本身既是渠道升級也是企業能力的升級。
通過渠道創新，為企業打造一個嶄新的渠道模式。
成熟市場的渠道創新對于企業本身已經十分有限了，不過，“他山之石，可以攻玉”，我們不妨換個思路，借用其他產品或行業的渠道模式，另辟蹊徑。一是通過“借船出海”，借用其他競品成功的渠道模式，因地制宜的模仿跟進，為我所用，但切忌盲目模仿而忘卻自我，要以“來源于競品而高于競品”的標準創新渠道；二是通過“借雞生蛋”，借用其他行業的渠道模式加以改造，以達到渠道創新和市場延展的目的，如可口可樂與第九城市、肯德雞與騰迅的合作，前者就是借后者進入網吧渠道，而后者則借用了前者的品牌優勢，形成了互補的效果。
管理成熟市場的客戶
成熟市場是市場運行周期的成熟而并不是渠道成員的完全成熟，客戶對企業的期待以及企業對客戶的要求并沒有隨著產品的生命周期成熟嘎然而止，客戶管理是自始至終的永恒話題，成熟市場的客戶不但要管理而且是必須管理。
在銷量頂峰的成熟期，管理客戶宗旨在于老客戶的維系和新客戶的開發，其基本原則是：老客戶因勢利導，新客戶因地制宜。
老客戶因為熟悉企業營銷模式，輕車熟路，所以可以輕松駕馭并應對成熟期市場的到來，但是，同樣還是因為過于熟悉，更容易滋生居功自傲的自滿情緒，對廠方成熟期的跟進措施不以為然。因此，管理老客戶應該以潛移默化的信息疏導為主，以戰時強制措施為輔，把工作做在平時，使客戶始終和廠家保持信息協調的一致性，同時爬坡，以實現從成長期向成熟期的平穩過渡，而不是對客戶不管不問或者指令式的朝令夕改，強制于人，兩種極端都會產生消極抵制情緒，導致成熟市場過早的衰竭。
新客戶是企業新陳代謝的再生力量，即使在成熟期，新客戶的開發仍不能懈怠，因為新客戶帶來的是新市場，而新市場是產品新的周期運行的開始，從導入到成長再到成熟，企業面對是新市場問題的解決和老市場問題在新市場的規避，對客戶的管理從另一個層面講更多的是對客戶的服務，即通過服務，使新客戶和企業保持營銷理念的始終如一。
值得一提的是，企業對客戶的管理終究還是服務于成熟市場的最終需求，而在成熟期，在管理客戶的同時，提高現有消費群消費量和消費頻率也要并舉，成熟市場只有靠消費群體的拉動才能實現銷量產出的最大化和持續性，從而源頭實現銷量的最大化。所以，企業在成熟期進行客戶管理仍然必須集中資源聚焦消費，針對并圍繞消費者開展工作，通過管理客戶達到滿足市場需求，提高銷量和利潤的終極目標。
管理成熟市場的頑癥
市場之所以成熟得以市場秩序的前期規范，而成熟市場能夠持續多久卻決定于市場的后期管理，而且，相對于前期空白市場的制度管理，后期管理更注重執行管理。
這種執行管理首先是市場費用的控制。成熟市場實現利潤的最大化的前提是壓縮市場費用的開支。控制或杜絕對成熟市場的整體性費用投入，成熟市場已經具備自動自發的運轉能力。對成熟市場的某些薄弱環節做出投入，既是一種運作性的完善也是推動成熟市場可持續性的策略；減少對市場短期的“催肥式”的投入，只對成熟市場作長期的維護性支持。因為支持成熟市場短期內上銷量，無異于對成熟市場進行“大放血”，追求成熟市場短期或一時的銷量相當于“自殺式”運作。
其次是通路整合，由于成熟市場主要的問題是竄貨、砸價，對通路進行新一輪的整合不僅能做到銷量的最大化還能做到市場健康、持續的發展。通過對“問題分銷商”或“病態二批”的淘汰，將具體區域范圍內的經銷權轉移給有銷量又能保護市場分銷商手里，這種出讓區域經銷群的措施不僅實現銷量可持續還可以節省企業費用。
成熟期企業需要成熟的市場，成熟期市場需要成熟的管理。
