引子：
A食品公司計劃實行深度分銷，準備在某區(qū)域內(nèi)招聘員工進行終端店拜訪，來解決競爭日益激烈、渠道運作越來越下沉的問題。這件事情公司非常重視，連銷售總經(jīng)理都幾次下市場進行調(diào)研、班子會上多次專題討論、甚至還請了一些行業(yè)及渠道專家共同探討深度分銷如何切入市場。在達成深度分銷實施方案后，任務(wù)布置下去，費用申請、人員招聘、面試、培訓(xùn)、上崗、拜訪。。。。。。兩個月下來，銷售量沒有提升，市場格局沒發(fā)生改變，競爭能力也沒得到提升，組織作戰(zhàn)狀態(tài)還是原來的作戰(zhàn)狀態(tài)，不但如此，更讓人感到懊惱的反映他們“改革尚未成功”的一件事是—不但他們，連原來的老業(yè)務(wù)人員都越來越人浮于事！
B公司是國內(nèi)知名的乳業(yè)企業(yè)之一，新組建一個事業(yè)部來銷售酸奶，這個部門從原來的液態(tài)奶事業(yè)部一些中堅骨干接手，并且由于該產(chǎn)品的利潤比原來液態(tài)奶產(chǎn)品高，預(yù)測將來的競爭會更加激烈，所以投入了更多的費用來進行渠道運作下沉，要大面積實施深度分銷。可是，雖然該事業(yè)部主要由企業(yè)的中堅骨干組成，他們卻原來是主要實施的經(jīng)銷商管理與運作方式，對深度分銷的策略與體系有一定的了解，卻很少知道這種改革與創(chuàng)新是如何入手！深度分銷的運作方法、體系等資料網(wǎng)絡(luò)上一大把，但卻沒有深度分銷引入的支點內(nèi)容介紹：深度分銷的組織調(diào)整應(yīng)該注意哪些？！
深度分銷是國內(nèi)企業(yè)進行渠道改革的主要方向，對于快速消費品行業(yè)而言，不少國際企業(yè)已經(jīng)系統(tǒng)性地從原傳統(tǒng)批發(fā)形式進行了轉(zhuǎn)換，但還是有相當部分企業(yè)更多的只知道深度分銷的概念以及模糊的運作內(nèi)容；而一些原來以經(jīng)銷商操作為主的其它行業(yè)則更是霧里看花，企業(yè)管理層只是強調(diào)要做深度分銷，但不能提供具體的操作方法來讓一線按部就班實施。這里從企業(yè)實戰(zhàn)總結(jié)的角度，用反面的問題及案例，來對深度分銷及渠道變革應(yīng)該注意的一些問題進行闡述與解決。
思想上準備不足
問題一：缺乏組織變革的動力
現(xiàn)實案例：某外資啤酒企業(yè)從原來的區(qū)域經(jīng)銷制轉(zhuǎn)型到深度分銷，不但業(yè)績越做越差，虧損越來越嚴重，而且人員腐敗現(xiàn)象嚴重，一線人員基層工作完全停留在表面做給領(lǐng)導(dǎo)看，最后，該企業(yè)不得不將企業(yè)賣掉并退出中國市場！
分析：很多企業(yè)的渠道變革，都是基于公司管理層對原渠道的老化或不適應(yīng)市場變化而不得已為之。實際上原渠道一直在運作著，那么，管理層的推進改革與現(xiàn)實情況實際存在碰撞沖突。改革動力更多從行政命令上來，執(zhí)行層很難在短時間內(nèi)與公司領(lǐng)導(dǎo)的想法達成一致（如果與他們的某些利益有沖突，那就更難了），所以，變革動力最終被一點點地消耗掉，造成虎頭蛇尾的變革結(jié)果。
都說一件事情要成功，首先是要改變所有人的心智模式。實際的渠道變革中，都會遇到各種各樣的阻力，而追根溯源，是大家的觀念沒有改變過來，在執(zhí)行過程中自然不自然地進行阻撓。
問題二：缺乏變革基因變化
現(xiàn)實案例二：某食品企業(yè)在渠道變革之前，沒有組織一線人員進行討論與分析，想當然地認為可以照搬書上及培訓(xùn)的內(nèi)容，于是倉促上馬，而區(qū)域經(jīng)銷商、二批等原來渠道結(jié)構(gòu)中的主要部分的功能沒有進行針對性調(diào)整，結(jié)果，一些老功臣式的經(jīng)銷商將事情鬧到董事長那里，董事長了很為難，最后改革不得不不了了之。
分析：變革還有基因？是。對于渠道變革而言，那就是渠道模式。這種渠道模式，反映了企業(yè)在渠道中的位置與功能，經(jīng)銷商在渠道中的作用與形態(tài)，終端在渠道運作中與經(jīng)銷商或企業(yè)的關(guān)系等等。
實際上基因是可以隨著細胞的分裂而轉(zhuǎn)移的。由于企業(yè)缺乏變革基因，就很難在一個區(qū)域成功后，再復(fù)制克隆到另一個區(qū)域。結(jié)果，渠道變革一直在單點突破上打轉(zhuǎn)。
看到很多企業(yè)由于渠道變革而必須變革成“虛擬團隊”、“終端開拓隊伍”、“鋪貨隊伍”、“生動化別動隊”等多種變化的營銷From EMKT.com.cn組織，實際中卻無動于衷的情況太多了。很大程度上是由于缺乏變革基因的變化，從而在組織結(jié)構(gòu)上不匹配。
行動上盲目冒進
問題三：缺乏實戰(zhàn)演練并樹立標桿推廣
現(xiàn)實案例：某方便食品企業(yè)準備推行渠道新政，在未行動之前，就花費大量人力物力到標準手冊的開發(fā)與應(yīng)用上，公司全國幾個個營業(yè)所，每個營銷所所長都領(lǐng)到了一本族新的行動手冊，并用此作為量化指標來考核他們。不到三個月，處于邊疆及落后地區(qū)的幾個營業(yè)所所長都先后辭職。為什么？他們那還是完全靠經(jīng)銷商、二批商、批發(fā)市場的流通來做市場，售點分散根本就不可能路線與標準化拜訪！
分析：渠道變革都說傷筋動骨，應(yīng)該謹小慎微才是，可是企業(yè)在變革過程中，都喜歡大刀闊斧，以示決心之大。
由于市場千變?nèi)f化，很難有一個放之四海而皆準的對任何一個企業(yè)任何一個市場都適用的渠道解決辦法，所以，在渠道變革上，首先去做的事情應(yīng)該是進行“小試”或者抓住終端的根本之后再實施。很多企業(yè)抓住了渠道變革基因，這很好，但往往卻在設(shè)立模式時，想當然地將所有市場都當成一樣的市場，結(jié)果，模式出來了，離市場實際卻已經(jīng)很遠了。在一個區(qū)域受阻以后，就執(zhí)行不下去了，最終導(dǎo)致失敗。
問題四：行動缺乏系統(tǒng)性
現(xiàn)實案例：某啤酒企業(yè)區(qū)域總經(jīng)理在華南市場準備用深度分銷來重建剛實施一年的渠道系統(tǒng)，為了給集團總部表明決心，一開始就從最大的經(jīng)銷商動刀子，將該經(jīng)銷商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，該經(jīng)銷商氣不憤，竟然經(jīng)營起了競爭對手的品牌并大舉反攻，將其剛剛費心建立起來的另一區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)沖得稀巴爛，最終自己還降了職調(diào)離反省！
分析：渠道本身是一個系統(tǒng)，無論是橫向的各種類型的渠道關(guān)系、相同渠道間的各成員、縱向的各級中間商關(guān)系以及中間商與終端的關(guān)系，都牽涉到渠道的運作。
很多企業(yè)進行渠道變革多是砍大經(jīng)銷商、砍坐商、扁平化、社區(qū)化等等，基本上都是直接開始與潛在的目標經(jīng)銷商接觸，并且單刀直入地將原經(jīng)銷商“休”掉。卻沒想到抓苗頭住渠道的根本—終端或者二批商。結(jié)果自然不堪設(shè)想，舊的沒革掉，新的又出問題。
當然，還存在人員配備跟不上、無流程、忽視舊帳、市場交接等很多問題。這都需要企業(yè)定下心來，好好規(guī)劃才是。
管理上沒有同步
問題五：缺乏先試點，進行項目組織的構(gòu)建
現(xiàn)實案例：某飲料企業(yè)在華北地區(qū)做得不理想，想在這里通過深度分銷炸開個口子。于是，運用大量的人力物力切入，不只在一線城市如北京、天津、石家莊等派駐大量終端拜訪人員，連河北的固安、天津的楊柳青等地都招了不少的一線人員，將原來的辦事處改成營業(yè)所，并且在北京、天津等還進行細化，每個城市加設(shè)四至六個工作站。一時間，人丁旺盛卻也組織臃腫，最后這些設(shè)在居民區(qū)的工作站甚至還被居民到居委會告狀，說他們一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最終，工作站不得不被撤掉，一些三四級城市的辦事處不斷的費用報銷，公司費用超標，也不得不取消！
分析：深度分銷或現(xiàn)在所說的渠道下沉的難點并不在于這套體系的引入，而是關(guān)鍵在于管理及運作能力能否匹配，組織推進能否有條不紊以及進行區(qū)域式滾動（ARS）。國內(nèi)某知名啤酒企業(yè)的連續(xù)不斷的并且非常輕松的成功，不在于有多少秘訣與絕招，僅僅在于有套路的推廣，即先在三個區(qū)域試點，試點取得經(jīng)驗以后，將其進行總結(jié)，再在全國進行區(qū)域密集走訪，了解哪些區(qū)域的環(huán)境與條件與原成功區(qū)域相近，從而最快速地進行落地推廣。
營銷管理必須與管理學(xué)的一些重要原理緊密相關(guān)并演變出具體的方法。管理上有一個非常知名的管理方法，叫標桿管理，深度分銷體系中有一個ARS系統(tǒng)，即是區(qū)域滾動系統(tǒng)的英文縮寫。一個一定成功的企業(yè)的秘訣有很重要的一條，就是：將成功經(jīng)驗盡快復(fù)制推廣，取得滾雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企業(yè)，往往是他們不知道如何取得成套的經(jīng)驗并且復(fù)制。
問題六：缺乏培訓(xùn)
現(xiàn)實案例：國內(nèi)企業(yè)絕大部分缺少“實戰(zhàn)到實戰(zhàn)”的深度分銷培訓(xùn)，如某國內(nèi)某一非常知名的企業(yè)接受過某外聘講師的一堂深度分銷的培訓(xùn)，而該老師不但從來沒有實施過深度分銷不算，竟然還將“深度分銷”講成了“深度營銷”，在那胡吹價值、服務(wù)等不著邊際的內(nèi)容，結(jié)果一年下來，學(xué)員還是不了解深度分銷的真正做法。本人在國內(nèi)做培訓(xùn)過程中，在不講深度分銷課程時，竟然每次（也就是說100%）都會遇到學(xué)員問起深度分銷的一些問題！
分析：很多企業(yè)在做渠道變革時，變革內(nèi)容都在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里，而由于情況的不同，領(lǐng)導(dǎo)自己對渠道真正的規(guī)劃也是心里沒底，也在看一步走一步，這樣，基層管理人員與執(zhí)行人員更是一團霧水了。于是，他們要么一直自己摸索，要么，聘請一些講師來講講深度分銷的一些理念與知識而非技能或?qū)嵅兕惖呐嘤?xùn)。
渠道是變化最快的，近年來渠道方面的思想與理論也是層出不窮，企業(yè)要跟上可能較難，但一些重要的渠道思想還是要有所了解。這些需要培訓(xùn)。應(yīng)該說，每一個新生事物的產(chǎn)生、每一次變革都應(yīng)該統(tǒng)一思想，這就都需要培訓(xùn)或其它方式來了解。畢竟，市場變化太快，誰比對手快一步了解并執(zhí)行，就有可能取得成功。
問題七：缺乏與其它部門的溝通
現(xiàn)實案例：某食品企業(yè)是一個老國有企業(yè)，該企業(yè)引進一個新銷售總監(jiān)，一上任就準備大刀闊斧燒三把火，第一把火就是深度分銷體系的引入。剛開始實施一個星期，好像一切都按部就班的實施著，可是，一周過后，問題就來了，倉儲運輸中心說沒有大車及足夠的運力給各區(qū)域配送中心配貨，財務(wù)部說終端的促銷費用報銷太麻煩，不如經(jīng)銷商那樣簡單，所以報不了，連市場部都在班子會上抱怨，銷售部的深度分銷體系好是好，但是，我們部門人員少根本就配合不了啊！
分析：深度分銷體系不只是應(yīng)對市場的尖刀，直插在市場的心臟里，其實深度分銷更重要的是一套協(xié)調(diào)運作體系。比如現(xiàn)在就有分銷業(yè)務(wù)代表及終端拓展代表了，如果配合不好，必然有一條線是形同虛設(shè)。細化運作帶來的更多的是管理問題與溝通問題，在市場上是運作問題，在內(nèi)部就是溝通問題。所以，很多企業(yè)在實施渠道變革時，都采取渠道經(jīng)理或市場發(fā)展經(jīng)理項目管理方式，領(lǐng)導(dǎo)或配合企業(yè)的渠道運作改革調(diào)整。
深度分銷或其它的渠道變革，過程中還會有其它的一些問題。所謂“打蛇打七寸”，以上列舉的企業(yè)深度分銷與渠道變革中的七大問題，正是渠道變革過程的主要矛盾，處理好了這些主要矛盾，其它問題基本上也就迎刃而解。
A食品公司計劃實行深度分銷，準備在某區(qū)域內(nèi)招聘員工進行終端店拜訪，來解決競爭日益激烈、渠道運作越來越下沉的問題。這件事情公司非常重視，連銷售總經(jīng)理都幾次下市場進行調(diào)研、班子會上多次專題討論、甚至還請了一些行業(yè)及渠道專家共同探討深度分銷如何切入市場。在達成深度分銷實施方案后，任務(wù)布置下去，費用申請、人員招聘、面試、培訓(xùn)、上崗、拜訪。。。。。。兩個月下來，銷售量沒有提升，市場格局沒發(fā)生改變，競爭能力也沒得到提升，組織作戰(zhàn)狀態(tài)還是原來的作戰(zhàn)狀態(tài)，不但如此，更讓人感到懊惱的反映他們“改革尚未成功”的一件事是—不但他們，連原來的老業(yè)務(wù)人員都越來越人浮于事！
B公司是國內(nèi)知名的乳業(yè)企業(yè)之一，新組建一個事業(yè)部來銷售酸奶，這個部門從原來的液態(tài)奶事業(yè)部一些中堅骨干接手，并且由于該產(chǎn)品的利潤比原來液態(tài)奶產(chǎn)品高，預(yù)測將來的競爭會更加激烈，所以投入了更多的費用來進行渠道運作下沉，要大面積實施深度分銷。可是，雖然該事業(yè)部主要由企業(yè)的中堅骨干組成，他們卻原來是主要實施的經(jīng)銷商管理與運作方式，對深度分銷的策略與體系有一定的了解，卻很少知道這種改革與創(chuàng)新是如何入手！深度分銷的運作方法、體系等資料網(wǎng)絡(luò)上一大把，但卻沒有深度分銷引入的支點內(nèi)容介紹：深度分銷的組織調(diào)整應(yīng)該注意哪些？！
深度分銷是國內(nèi)企業(yè)進行渠道改革的主要方向，對于快速消費品行業(yè)而言，不少國際企業(yè)已經(jīng)系統(tǒng)性地從原傳統(tǒng)批發(fā)形式進行了轉(zhuǎn)換，但還是有相當部分企業(yè)更多的只知道深度分銷的概念以及模糊的運作內(nèi)容；而一些原來以經(jīng)銷商操作為主的其它行業(yè)則更是霧里看花，企業(yè)管理層只是強調(diào)要做深度分銷，但不能提供具體的操作方法來讓一線按部就班實施。這里從企業(yè)實戰(zhàn)總結(jié)的角度，用反面的問題及案例，來對深度分銷及渠道變革應(yīng)該注意的一些問題進行闡述與解決。
思想上準備不足
問題一：缺乏組織變革的動力
現(xiàn)實案例：某外資啤酒企業(yè)從原來的區(qū)域經(jīng)銷制轉(zhuǎn)型到深度分銷，不但業(yè)績越做越差，虧損越來越嚴重，而且人員腐敗現(xiàn)象嚴重，一線人員基層工作完全停留在表面做給領(lǐng)導(dǎo)看，最后，該企業(yè)不得不將企業(yè)賣掉并退出中國市場！
分析：很多企業(yè)的渠道變革，都是基于公司管理層對原渠道的老化或不適應(yīng)市場變化而不得已為之。實際上原渠道一直在運作著，那么，管理層的推進改革與現(xiàn)實情況實際存在碰撞沖突。改革動力更多從行政命令上來，執(zhí)行層很難在短時間內(nèi)與公司領(lǐng)導(dǎo)的想法達成一致（如果與他們的某些利益有沖突，那就更難了），所以，變革動力最終被一點點地消耗掉，造成虎頭蛇尾的變革結(jié)果。
都說一件事情要成功，首先是要改變所有人的心智模式。實際的渠道變革中，都會遇到各種各樣的阻力，而追根溯源，是大家的觀念沒有改變過來，在執(zhí)行過程中自然不自然地進行阻撓。
問題二：缺乏變革基因變化
現(xiàn)實案例二：某食品企業(yè)在渠道變革之前，沒有組織一線人員進行討論與分析，想當然地認為可以照搬書上及培訓(xùn)的內(nèi)容，于是倉促上馬，而區(qū)域經(jīng)銷商、二批等原來渠道結(jié)構(gòu)中的主要部分的功能沒有進行針對性調(diào)整，結(jié)果，一些老功臣式的經(jīng)銷商將事情鬧到董事長那里，董事長了很為難，最后改革不得不不了了之。
分析：變革還有基因？是。對于渠道變革而言，那就是渠道模式。這種渠道模式，反映了企業(yè)在渠道中的位置與功能，經(jīng)銷商在渠道中的作用與形態(tài)，終端在渠道運作中與經(jīng)銷商或企業(yè)的關(guān)系等等。
實際上基因是可以隨著細胞的分裂而轉(zhuǎn)移的。由于企業(yè)缺乏變革基因，就很難在一個區(qū)域成功后，再復(fù)制克隆到另一個區(qū)域。結(jié)果，渠道變革一直在單點突破上打轉(zhuǎn)。
看到很多企業(yè)由于渠道變革而必須變革成“虛擬團隊”、“終端開拓隊伍”、“鋪貨隊伍”、“生動化別動隊”等多種變化的營銷From EMKT.com.cn組織，實際中卻無動于衷的情況太多了。很大程度上是由于缺乏變革基因的變化，從而在組織結(jié)構(gòu)上不匹配。
行動上盲目冒進
問題三：缺乏實戰(zhàn)演練并樹立標桿推廣
現(xiàn)實案例：某方便食品企業(yè)準備推行渠道新政，在未行動之前，就花費大量人力物力到標準手冊的開發(fā)與應(yīng)用上，公司全國幾個個營業(yè)所，每個營銷所所長都領(lǐng)到了一本族新的行動手冊，并用此作為量化指標來考核他們。不到三個月，處于邊疆及落后地區(qū)的幾個營業(yè)所所長都先后辭職。為什么？他們那還是完全靠經(jīng)銷商、二批商、批發(fā)市場的流通來做市場，售點分散根本就不可能路線與標準化拜訪！
分析：渠道變革都說傷筋動骨，應(yīng)該謹小慎微才是，可是企業(yè)在變革過程中，都喜歡大刀闊斧，以示決心之大。
由于市場千變?nèi)f化，很難有一個放之四海而皆準的對任何一個企業(yè)任何一個市場都適用的渠道解決辦法，所以，在渠道變革上，首先去做的事情應(yīng)該是進行“小試”或者抓住終端的根本之后再實施。很多企業(yè)抓住了渠道變革基因，這很好，但往往卻在設(shè)立模式時，想當然地將所有市場都當成一樣的市場，結(jié)果，模式出來了，離市場實際卻已經(jīng)很遠了。在一個區(qū)域受阻以后，就執(zhí)行不下去了，最終導(dǎo)致失敗。
問題四：行動缺乏系統(tǒng)性
現(xiàn)實案例：某啤酒企業(yè)區(qū)域總經(jīng)理在華南市場準備用深度分銷來重建剛實施一年的渠道系統(tǒng)，為了給集團總部表明決心，一開始就從最大的經(jīng)銷商動刀子，將該經(jīng)銷商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，該經(jīng)銷商氣不憤，竟然經(jīng)營起了競爭對手的品牌并大舉反攻，將其剛剛費心建立起來的另一區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)沖得稀巴爛，最終自己還降了職調(diào)離反省！
分析：渠道本身是一個系統(tǒng)，無論是橫向的各種類型的渠道關(guān)系、相同渠道間的各成員、縱向的各級中間商關(guān)系以及中間商與終端的關(guān)系，都牽涉到渠道的運作。
很多企業(yè)進行渠道變革多是砍大經(jīng)銷商、砍坐商、扁平化、社區(qū)化等等，基本上都是直接開始與潛在的目標經(jīng)銷商接觸，并且單刀直入地將原經(jīng)銷商“休”掉。卻沒想到抓苗頭住渠道的根本—終端或者二批商。結(jié)果自然不堪設(shè)想，舊的沒革掉，新的又出問題。
當然，還存在人員配備跟不上、無流程、忽視舊帳、市場交接等很多問題。這都需要企業(yè)定下心來，好好規(guī)劃才是。
管理上沒有同步
問題五：缺乏先試點，進行項目組織的構(gòu)建
現(xiàn)實案例：某飲料企業(yè)在華北地區(qū)做得不理想，想在這里通過深度分銷炸開個口子。于是，運用大量的人力物力切入，不只在一線城市如北京、天津、石家莊等派駐大量終端拜訪人員，連河北的固安、天津的楊柳青等地都招了不少的一線人員，將原來的辦事處改成營業(yè)所，并且在北京、天津等還進行細化，每個城市加設(shè)四至六個工作站。一時間，人丁旺盛卻也組織臃腫，最后這些設(shè)在居民區(qū)的工作站甚至還被居民到居委會告狀，說他們一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最終，工作站不得不被撤掉，一些三四級城市的辦事處不斷的費用報銷，公司費用超標，也不得不取消！
分析：深度分銷或現(xiàn)在所說的渠道下沉的難點并不在于這套體系的引入，而是關(guān)鍵在于管理及運作能力能否匹配，組織推進能否有條不紊以及進行區(qū)域式滾動（ARS）。國內(nèi)某知名啤酒企業(yè)的連續(xù)不斷的并且非常輕松的成功，不在于有多少秘訣與絕招，僅僅在于有套路的推廣，即先在三個區(qū)域試點，試點取得經(jīng)驗以后，將其進行總結(jié)，再在全國進行區(qū)域密集走訪，了解哪些區(qū)域的環(huán)境與條件與原成功區(qū)域相近，從而最快速地進行落地推廣。
營銷管理必須與管理學(xué)的一些重要原理緊密相關(guān)并演變出具體的方法。管理上有一個非常知名的管理方法，叫標桿管理，深度分銷體系中有一個ARS系統(tǒng)，即是區(qū)域滾動系統(tǒng)的英文縮寫。一個一定成功的企業(yè)的秘訣有很重要的一條，就是：將成功經(jīng)驗盡快復(fù)制推廣，取得滾雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企業(yè)，往往是他們不知道如何取得成套的經(jīng)驗并且復(fù)制。
問題六：缺乏培訓(xùn)
現(xiàn)實案例：國內(nèi)企業(yè)絕大部分缺少“實戰(zhàn)到實戰(zhàn)”的深度分銷培訓(xùn)，如某國內(nèi)某一非常知名的企業(yè)接受過某外聘講師的一堂深度分銷的培訓(xùn)，而該老師不但從來沒有實施過深度分銷不算，竟然還將“深度分銷”講成了“深度營銷”，在那胡吹價值、服務(wù)等不著邊際的內(nèi)容，結(jié)果一年下來，學(xué)員還是不了解深度分銷的真正做法。本人在國內(nèi)做培訓(xùn)過程中，在不講深度分銷課程時，竟然每次（也就是說100%）都會遇到學(xué)員問起深度分銷的一些問題！
分析：很多企業(yè)在做渠道變革時，變革內(nèi)容都在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里，而由于情況的不同，領(lǐng)導(dǎo)自己對渠道真正的規(guī)劃也是心里沒底，也在看一步走一步，這樣，基層管理人員與執(zhí)行人員更是一團霧水了。于是，他們要么一直自己摸索，要么，聘請一些講師來講講深度分銷的一些理念與知識而非技能或?qū)嵅兕惖呐嘤?xùn)。
渠道是變化最快的，近年來渠道方面的思想與理論也是層出不窮，企業(yè)要跟上可能較難，但一些重要的渠道思想還是要有所了解。這些需要培訓(xùn)。應(yīng)該說，每一個新生事物的產(chǎn)生、每一次變革都應(yīng)該統(tǒng)一思想，這就都需要培訓(xùn)或其它方式來了解。畢竟，市場變化太快，誰比對手快一步了解并執(zhí)行，就有可能取得成功。
問題七：缺乏與其它部門的溝通
現(xiàn)實案例：某食品企業(yè)是一個老國有企業(yè)，該企業(yè)引進一個新銷售總監(jiān)，一上任就準備大刀闊斧燒三把火，第一把火就是深度分銷體系的引入。剛開始實施一個星期，好像一切都按部就班的實施著，可是，一周過后，問題就來了，倉儲運輸中心說沒有大車及足夠的運力給各區(qū)域配送中心配貨，財務(wù)部說終端的促銷費用報銷太麻煩，不如經(jīng)銷商那樣簡單，所以報不了，連市場部都在班子會上抱怨，銷售部的深度分銷體系好是好，但是，我們部門人員少根本就配合不了啊！
分析：深度分銷體系不只是應(yīng)對市場的尖刀，直插在市場的心臟里，其實深度分銷更重要的是一套協(xié)調(diào)運作體系。比如現(xiàn)在就有分銷業(yè)務(wù)代表及終端拓展代表了，如果配合不好，必然有一條線是形同虛設(shè)。細化運作帶來的更多的是管理問題與溝通問題，在市場上是運作問題，在內(nèi)部就是溝通問題。所以，很多企業(yè)在實施渠道變革時，都采取渠道經(jīng)理或市場發(fā)展經(jīng)理項目管理方式，領(lǐng)導(dǎo)或配合企業(yè)的渠道運作改革調(diào)整。
深度分銷或其它的渠道變革，過程中還會有其它的一些問題。所謂“打蛇打七寸”，以上列舉的企業(yè)深度分銷與渠道變革中的七大問題，正是渠道變革過程的主要矛盾，處理好了這些主要矛盾，其它問題基本上也就迎刃而解。
