隨著國門開放以來，中國的市場競爭已是不出國門的國際競爭了，在與眾多國際巨頭的較量中，許多企業都已領受了國際巨頭在資本、品牌、傳播、管理、產品研發等眾多方面的競爭壓力。面對一場有國際“強敵”參與的市場角逐，如何提升本土企業的競爭實力，如何實現本土企業可持續性的獲利增長，我們不妨借鑒我國偉大的戰略軍事家孫武所倡導的“凡戰者，以正合，以奇勝”的戰略思想。在正面化解對手競爭優勢的同時，我們還要更多以“出奇制勝”的營銷From EMKT.com.cn戰術的避開與對手的正面較量，成功實現競爭優劣勢的轉化。在中國戰爭史上眾多的以少勝多、以弱勝強的案例已經充分的驗證了“以正合、以奇勝”的戰略思想的偉大之處。本人結合多年的咨詢公司和企業戰略規劃部門的工作經驗，對此戰略思想在營銷中的應用總結如下，如能為提升本土企業的競爭力有所幫助，本人深感欣慰。
可持續性的獲利增長來源于顧客數量的最大化
任何策略的思考都離不開對目標的鎖定，企業在市場競爭中最核心的目標就是對顧客群體的爭奪，只有顧客數量的不斷增加才能帶來持續的增長性的獲利收入。在一個產品豐富、競爭激烈、促銷花樣迭出的市場環境中，顧客的忠誠度指數在不斷下降。因此如何擁有更多數量的顧客群體，是企業實現可持續性獲利增長永遠不該忽視的重要決策因素。
如何擁有更多的顧客群體，本人認為首先要將企業參與市場競爭的環節分為“獲利結構”與“獲利能力”兩大部分。所謂“獲利結構”是指企業品牌、產品和渠道的等營銷元素的組合結構。通過多元化的獲利結構，從市場競爭的源頭有效的減少競爭對手的產品分流。也就是說我們必須首先具備多元化的針對更多人群的產品、品牌和渠道，才能從正面獲取參與市場競爭的結構性優勢。這種通過正面實現“獲利結構的多元化”從而確保實現目標消費群體最大化的策略，在此稱之為“正合”。
在獲利能力層面，我們主要通過“買方價值競爭力的提升”來抗擊競爭對手的價值分流，，從而提升市場占有率和溢價空間。但是，面對國際品牌強大的競爭力，我們除了從正面提升買方價值競爭力的同時。更應注重采用“奇勝”的策略，通過“提升認知競爭力”和“潛在需求導向的差異化策略”來實現競爭力的快速提升。最終實現企業既有顧客數量的不斷增長（見下圖）。
一、獲利結構的多元化
“小眾時代”，企業必須實現獲利結構的多元化
我們今天所處的社會用“大眾的泯滅，小眾的勃興”來形容絕不為過。隨著個性化生存狀態的興起，社會文化、意識形態、價值觀、生活方式、消費觀念等正在不斷走向多元化的裂變。傳統營銷觀念中的“大眾市場”概念已經走向虛空，一個多元化、細分化的“小眾市場”時代漸趨成熟。隨之而來的媒體細分、產品細分、渠道多元化等事實也已不勝枚舉。身處“多元化的小眾市場”時代，企業要想贏得這一市場的“青睞”就必須及早擁有與時俱進的“多元化”應對方案。產品、品牌和渠道等結構層面的多元化是應對這一趨勢的第一步。中國護膚品的大眾第一品牌——大寶，他曾經在“大眾時代”行之有效的單一產品的大眾路線，不再適應多元化時代的消費需求，掛牌出售的悲涼結局就是我們的警鐘！
多元化首先考驗著企業的應變能力
多元化發展戰略的根基，來自于企業對市場和消費者不懈的深入研究。要求企業在市場環境的不斷發展變遷中，保持敏銳的洞察和敏捷的適應能力。這需要企業建立起長期的配套的消費者研究機構，不斷地對市場動態和消費趨勢做出科學準確的判斷，以此來指導多元化的發展方向。
多元化考驗著企業的執行能力
提到多元化，很多企業會認為自己的資源和資本不足，總覺得多元化是國際巨頭的特權，其實多元化發展策略對跨越了原始積累階段的企業而言都是適用的。多元化執行成敗不在于你有多少資源，而在于你如何有效地長遠的規劃你的資源。其中道理類似投資，今天的1萬元對于懂得投資之道的人而言很可能是將來的100萬、1000萬甚至更多。所以多元化發展首先需求企業根據自身資源現狀，作出10年期左右的多元化發展規劃，其中包含3年期左右的階段規劃。在規劃中設立長期目標和階段目標。并在這一規劃的指導下完成不同階段的企業多元化發展方案。
多元化不是拋棄集約化，多元化是在局部作強基礎上有選擇的做大。
多元化其實是企業資源配置最大化和目標消費群體最大化結合的產物。企業在早期可用集中優勢資源鎖定單一市場，就像大寶早期的發展策略一樣。當企業在某一市場取得了較高的份額并且在該市場的份額增長放緩的時候，就該考慮多元化的發展戰略了。對于多元化發展，在不同的時期或者不同的資源現狀也有不同的執行方案。比如在早期可以先嘗試從優勢市場中通過開發新品或新的產品系列擴大優勢市場。比如大寶在SOD蜜取得市場領先地位后，也曾通過大寶日霜、晚霜的推出向中檔護膚品市場拓展。
多元化發展需要較高的品牌管理能力
隨著新市場的不斷增長，此時可以結合企業資源和目標市場特征，通過“開發子品牌”或“多品牌發展”的策略，選擇向更多有潛力的機會市場進軍。為何要通過“開發子品牌”或者“多品牌發展”的策略呢，因為一個品牌所針對的市場范圍是有限的。企業在新市場拓展過程中，必須根據企業的現狀和發展目標以及新市場的特點，考慮品牌的延承與創新問題。大寶的失利在這方面表現的最為突出，大寶品牌的成功來自于對大眾護膚市場的獲取，其品牌資產也僅僅能夠在大眾護膚市場發揮作用。當企業需要向更高市場或者其他邊緣市場拓展時，大寶這個品牌的可延伸性就會受到限制。試想他當年如果通過開發新品牌進軍中檔或高檔護膚品市場，其結果也許會有更多收獲。這同時也是他日霜、晚霜這一中檔產品始終沒有太大作為的先天原因所在。
二、買方價值競爭力的提升
買方價值是指消費者所購買的“產品功能價值”和“品牌附加值”所構成的價值總和。相對獲利結構的多元化而言，買方價值競爭力的提升對于許多本土企業而言感覺難度相對較大。很多本土企業受資源所限，感覺在營銷及傳播投入上很難與國際巨頭比肩。此時，我們除了采用“正合”策略，通過正面提升產品功能價值及品牌附加值來化解和弱化對手的競爭力。同時更多的要通過“提升認知競爭力”和“潛在需求導向的差異化”策略回避與強大對手的正面競爭，在回避正面競爭的同時，該策略還可通過提升品牌和產品“認知度”以及“差異性價值”來間接提升競爭力，此謂“奇勝”。本人此處重點闡述一下競爭力的“奇勝”策略。（見圖示二）
1、提升認知競爭力
說到產品功能價值與品牌附加值的提升，除了正面的在產品研發、廣告投放上傾注一定的資源以外，我們不能忽視了消費者的認知。本人認為買方價值的競爭力說到底其實是來源于消費者的認知！
首先，價值的體驗與評判主體是消費者。讓消費者認為你這個產品物有所值，比事實上物有所值更重要。當產品的功能品質差異在消費者的體驗中變得很微弱，甚至不存在時，產品的競爭力就只能來源于認知，而非品質。此時，企業要做的事情就是如何在消費者的認知中建立競爭力，而非單一的從產品品質上打造競爭力。例如舒膚佳香皂是否可以殺菌，消費者在使用過程中是無法感受到的。但大多數消費者都認為舒膚佳香皂是殺菌的。這也是客觀的事實與認知的事實之間的區別。
其次，消費者對品牌和產品的評價和認知是一個過程。當消費者身處一個產品同質化、行業透明度低、產品信息不對等、產品極度豐富、選購時間成本增加的消費環境中，消費者的消費決策環境變得越來越復雜，其決策過程有時也變得難以權衡。此時如果你的產品通過各種認知渠道，已經在消費者的認知中擁有了清晰的位置，那么這個產品就會在消費者的決策過程中擁有更高的競爭力。例如，當消費者站在香皂產品的貨架前時，各種品牌、功能的香皂充斥了消費者的眼球。此時，如果他有一種除菌的需求，那么舒膚佳通過廣告中建立起來的強烈的、獨特的除菌形象，就會在消費者中認知中跳出來，推動消費行為的達成；如果該消費者沒有除菌的需求，那么舒膚佳也會因為擁有了除菌的“附加值”而在消費者的決策權衡中超越其他競品，助成消費達成。可見產品的“認知競爭力”在市場競爭中的重要性絕不亞于“品質競爭力”。甚至可以這樣講：在消費者認知中的份額大小與該產品在市場上的份額大小成正比。當然，這種認知競爭力的推行決不是放棄產品功能和品質的提升，而是希望企業能夠把“事實上的競爭力”轉化成“認知中的競爭力”。
這其中具備以下背景之一的企業最適宜提升認知競爭力：行業內產品功能和品質的提升空間小、業內產品同質化嚴重、業內產品體驗差異不大、產品的物理功能需求不高、產品消費成本低、行業透明度低、行業內產品品類和數量極度飽和。其中快速消費品、服裝行業應該是認知競爭力所占權重最高的行業。
如何成功的占據消費者的認知。本人概括為：第一認知法則、差異化法則、聚焦法則、顯性化法則、感官消費法則、意識形態溝通法則、傳播深植法則共7條法則。此處僅以舒膚佳香皂為例做一個簡單示例。舒膚佳的認知競爭力來源于“差異化、聚焦和顯性化”三條法則的應用。除菌功能的差異化（當時市場上訴求除菌概念的產品近乎空白）、除菌功能的聚焦（一切傳播都圍繞殺菌展開）、顯性價值的呈現（有效去除99%的細菌、中華醫學會的權威佐證）等為舒膚佳的成功奠定了牢固的認知基礎，也為我們本土企業做出了很好的示范。
2、潛在需求導向的差異化策略
差異化策略對于綜合實力相對較弱的本土企業而言，顯得尤為重要。差異化策略可以回避正面競爭，通過和競爭強手形成較高差異性的買方價值，從而快速提升競爭力。除此之外，差異化策略還能使企業成為一個全新市場的開創者。一個新市場的開創者不僅可以成就消費者極為珍貴的“第一”認知資源，還可以因為短時間內缺少競爭對手而實現市場份額的快速增長。
如何實現差異化策略，本人認為“潛在需求導向”的機會市場開拓是核心利器。市場的存在來自于消費者的需求。但現有的那些競爭激烈的成熟市場，都是對現有需求的角逐。在成熟市場中，國際品牌多數是此類需求市場的開創者，或者在此類市場有過多年的運作經驗。因此本土企業如果作為跟隨者進入此類市場，則無論從消費者的認知，還是企業的運作能力都會處于先天的劣勢。而且這種劣勢，本土企業多數在短時期內無法改變。此時，我們不妨避開成熟市場的現有需求，充分挖掘潛在需求的新機會市場。通過潛在需求市場的成功開拓，成為一個新市場的領先者，從而開辟一片市場的藍海。王老吉涼茶的成功，就是成功的開拓了“怕上火”這一潛在需求，并在其他營銷手段的配合下，成功開拓了“保健功能飲料的“祛火涼茶”的細分市場”。
小結
以“既有顧客數量的最大化”為企業實現可持續性獲利增長的戰略目標。從獲利結構與獲利能力兩個市場競爭的核心環節上，通過“獲利結構多元化”抗擊競爭對手的產品分流，從結構上完成對目標消費群體最大化的鎖定；通過“買方價值競爭力的提升”不斷提升企業的產品和品牌競爭力，抗擊競爭對手的價值分流，確保更多的消費達成。最終通過既有顧客數量的不斷增長，必然實現企業的可持續性的獲利增長。
可持續性的獲利增長來源于顧客數量的最大化
任何策略的思考都離不開對目標的鎖定，企業在市場競爭中最核心的目標就是對顧客群體的爭奪，只有顧客數量的不斷增加才能帶來持續的增長性的獲利收入。在一個產品豐富、競爭激烈、促銷花樣迭出的市場環境中，顧客的忠誠度指數在不斷下降。因此如何擁有更多數量的顧客群體，是企業實現可持續性獲利增長永遠不該忽視的重要決策因素。
如何擁有更多的顧客群體，本人認為首先要將企業參與市場競爭的環節分為“獲利結構”與“獲利能力”兩大部分。所謂“獲利結構”是指企業品牌、產品和渠道的等營銷元素的組合結構。通過多元化的獲利結構，從市場競爭的源頭有效的減少競爭對手的產品分流。也就是說我們必須首先具備多元化的針對更多人群的產品、品牌和渠道，才能從正面獲取參與市場競爭的結構性優勢。這種通過正面實現“獲利結構的多元化”從而確保實現目標消費群體最大化的策略，在此稱之為“正合”。
在獲利能力層面，我們主要通過“買方價值競爭力的提升”來抗擊競爭對手的價值分流，，從而提升市場占有率和溢價空間。但是，面對國際品牌強大的競爭力，我們除了從正面提升買方價值競爭力的同時。更應注重采用“奇勝”的策略，通過“提升認知競爭力”和“潛在需求導向的差異化策略”來實現競爭力的快速提升。最終實現企業既有顧客數量的不斷增長（見下圖）。
一、獲利結構的多元化
“小眾時代”，企業必須實現獲利結構的多元化
我們今天所處的社會用“大眾的泯滅，小眾的勃興”來形容絕不為過。隨著個性化生存狀態的興起，社會文化、意識形態、價值觀、生活方式、消費觀念等正在不斷走向多元化的裂變。傳統營銷觀念中的“大眾市場”概念已經走向虛空，一個多元化、細分化的“小眾市場”時代漸趨成熟。隨之而來的媒體細分、產品細分、渠道多元化等事實也已不勝枚舉。身處“多元化的小眾市場”時代，企業要想贏得這一市場的“青睞”就必須及早擁有與時俱進的“多元化”應對方案。產品、品牌和渠道等結構層面的多元化是應對這一趨勢的第一步。中國護膚品的大眾第一品牌——大寶，他曾經在“大眾時代”行之有效的單一產品的大眾路線，不再適應多元化時代的消費需求，掛牌出售的悲涼結局就是我們的警鐘！
多元化首先考驗著企業的應變能力
多元化發展戰略的根基，來自于企業對市場和消費者不懈的深入研究。要求企業在市場環境的不斷發展變遷中，保持敏銳的洞察和敏捷的適應能力。這需要企業建立起長期的配套的消費者研究機構，不斷地對市場動態和消費趨勢做出科學準確的判斷，以此來指導多元化的發展方向。
多元化考驗著企業的執行能力
提到多元化，很多企業會認為自己的資源和資本不足，總覺得多元化是國際巨頭的特權，其實多元化發展策略對跨越了原始積累階段的企業而言都是適用的。多元化執行成敗不在于你有多少資源，而在于你如何有效地長遠的規劃你的資源。其中道理類似投資，今天的1萬元對于懂得投資之道的人而言很可能是將來的100萬、1000萬甚至更多。所以多元化發展首先需求企業根據自身資源現狀，作出10年期左右的多元化發展規劃，其中包含3年期左右的階段規劃。在規劃中設立長期目標和階段目標。并在這一規劃的指導下完成不同階段的企業多元化發展方案。
多元化不是拋棄集約化，多元化是在局部作強基礎上有選擇的做大。
多元化其實是企業資源配置最大化和目標消費群體最大化結合的產物。企業在早期可用集中優勢資源鎖定單一市場，就像大寶早期的發展策略一樣。當企業在某一市場取得了較高的份額并且在該市場的份額增長放緩的時候，就該考慮多元化的發展戰略了。對于多元化發展，在不同的時期或者不同的資源現狀也有不同的執行方案。比如在早期可以先嘗試從優勢市場中通過開發新品或新的產品系列擴大優勢市場。比如大寶在SOD蜜取得市場領先地位后，也曾通過大寶日霜、晚霜的推出向中檔護膚品市場拓展。
多元化發展需要較高的品牌管理能力
隨著新市場的不斷增長，此時可以結合企業資源和目標市場特征，通過“開發子品牌”或“多品牌發展”的策略，選擇向更多有潛力的機會市場進軍。為何要通過“開發子品牌”或者“多品牌發展”的策略呢，因為一個品牌所針對的市場范圍是有限的。企業在新市場拓展過程中，必須根據企業的現狀和發展目標以及新市場的特點，考慮品牌的延承與創新問題。大寶的失利在這方面表現的最為突出，大寶品牌的成功來自于對大眾護膚市場的獲取，其品牌資產也僅僅能夠在大眾護膚市場發揮作用。當企業需要向更高市場或者其他邊緣市場拓展時，大寶這個品牌的可延伸性就會受到限制。試想他當年如果通過開發新品牌進軍中檔或高檔護膚品市場，其結果也許會有更多收獲。這同時也是他日霜、晚霜這一中檔產品始終沒有太大作為的先天原因所在。
二、買方價值競爭力的提升
買方價值是指消費者所購買的“產品功能價值”和“品牌附加值”所構成的價值總和。相對獲利結構的多元化而言，買方價值競爭力的提升對于許多本土企業而言感覺難度相對較大。很多本土企業受資源所限，感覺在營銷及傳播投入上很難與國際巨頭比肩。此時，我們除了采用“正合”策略，通過正面提升產品功能價值及品牌附加值來化解和弱化對手的競爭力。同時更多的要通過“提升認知競爭力”和“潛在需求導向的差異化”策略回避與強大對手的正面競爭，在回避正面競爭的同時，該策略還可通過提升品牌和產品“認知度”以及“差異性價值”來間接提升競爭力，此謂“奇勝”。本人此處重點闡述一下競爭力的“奇勝”策略。（見圖示二）
1、提升認知競爭力
說到產品功能價值與品牌附加值的提升，除了正面的在產品研發、廣告投放上傾注一定的資源以外，我們不能忽視了消費者的認知。本人認為買方價值的競爭力說到底其實是來源于消費者的認知！
首先，價值的體驗與評判主體是消費者。讓消費者認為你這個產品物有所值，比事實上物有所值更重要。當產品的功能品質差異在消費者的體驗中變得很微弱，甚至不存在時，產品的競爭力就只能來源于認知，而非品質。此時，企業要做的事情就是如何在消費者的認知中建立競爭力，而非單一的從產品品質上打造競爭力。例如舒膚佳香皂是否可以殺菌，消費者在使用過程中是無法感受到的。但大多數消費者都認為舒膚佳香皂是殺菌的。這也是客觀的事實與認知的事實之間的區別。
其次，消費者對品牌和產品的評價和認知是一個過程。當消費者身處一個產品同質化、行業透明度低、產品信息不對等、產品極度豐富、選購時間成本增加的消費環境中，消費者的消費決策環境變得越來越復雜，其決策過程有時也變得難以權衡。此時如果你的產品通過各種認知渠道，已經在消費者的認知中擁有了清晰的位置，那么這個產品就會在消費者的決策過程中擁有更高的競爭力。例如，當消費者站在香皂產品的貨架前時，各種品牌、功能的香皂充斥了消費者的眼球。此時，如果他有一種除菌的需求，那么舒膚佳通過廣告中建立起來的強烈的、獨特的除菌形象，就會在消費者中認知中跳出來，推動消費行為的達成；如果該消費者沒有除菌的需求，那么舒膚佳也會因為擁有了除菌的“附加值”而在消費者的決策權衡中超越其他競品，助成消費達成。可見產品的“認知競爭力”在市場競爭中的重要性絕不亞于“品質競爭力”。甚至可以這樣講：在消費者認知中的份額大小與該產品在市場上的份額大小成正比。當然，這種認知競爭力的推行決不是放棄產品功能和品質的提升，而是希望企業能夠把“事實上的競爭力”轉化成“認知中的競爭力”。
這其中具備以下背景之一的企業最適宜提升認知競爭力：行業內產品功能和品質的提升空間小、業內產品同質化嚴重、業內產品體驗差異不大、產品的物理功能需求不高、產品消費成本低、行業透明度低、行業內產品品類和數量極度飽和。其中快速消費品、服裝行業應該是認知競爭力所占權重最高的行業。
如何成功的占據消費者的認知。本人概括為：第一認知法則、差異化法則、聚焦法則、顯性化法則、感官消費法則、意識形態溝通法則、傳播深植法則共7條法則。此處僅以舒膚佳香皂為例做一個簡單示例。舒膚佳的認知競爭力來源于“差異化、聚焦和顯性化”三條法則的應用。除菌功能的差異化（當時市場上訴求除菌概念的產品近乎空白）、除菌功能的聚焦（一切傳播都圍繞殺菌展開）、顯性價值的呈現（有效去除99%的細菌、中華醫學會的權威佐證）等為舒膚佳的成功奠定了牢固的認知基礎，也為我們本土企業做出了很好的示范。
2、潛在需求導向的差異化策略
差異化策略對于綜合實力相對較弱的本土企業而言，顯得尤為重要。差異化策略可以回避正面競爭，通過和競爭強手形成較高差異性的買方價值，從而快速提升競爭力。除此之外，差異化策略還能使企業成為一個全新市場的開創者。一個新市場的開創者不僅可以成就消費者極為珍貴的“第一”認知資源，還可以因為短時間內缺少競爭對手而實現市場份額的快速增長。
如何實現差異化策略，本人認為“潛在需求導向”的機會市場開拓是核心利器。市場的存在來自于消費者的需求。但現有的那些競爭激烈的成熟市場，都是對現有需求的角逐。在成熟市場中，國際品牌多數是此類需求市場的開創者，或者在此類市場有過多年的運作經驗。因此本土企業如果作為跟隨者進入此類市場，則無論從消費者的認知，還是企業的運作能力都會處于先天的劣勢。而且這種劣勢，本土企業多數在短時期內無法改變。此時，我們不妨避開成熟市場的現有需求，充分挖掘潛在需求的新機會市場。通過潛在需求市場的成功開拓，成為一個新市場的領先者，從而開辟一片市場的藍海。王老吉涼茶的成功，就是成功的開拓了“怕上火”這一潛在需求，并在其他營銷手段的配合下，成功開拓了“保健功能飲料的“祛火涼茶”的細分市場”。
小結
以“既有顧客數量的最大化”為企業實現可持續性獲利增長的戰略目標。從獲利結構與獲利能力兩個市場競爭的核心環節上，通過“獲利結構多元化”抗擊競爭對手的產品分流，從結構上完成對目標消費群體最大化的鎖定；通過“買方價值競爭力的提升”不斷提升企業的產品和品牌競爭力，抗擊競爭對手的價值分流，確保更多的消費達成。最終通過既有顧客數量的不斷增長，必然實現企業的可持續性的獲利增長。
