思考之一：如何對(duì)原始信息進(jìn)行收集和評(píng)估

      企業(yè)內(nèi)部運(yùn)做的一切源頭都來自于基本資料數(shù)據(jù)和事實(shí)的匯總及評(píng)估。尊重企業(yè)實(shí)際資源和現(xiàn)象是世界前500強(qiáng)企業(yè)的通性，我們應(yīng)該同樣尊重這個(gè)共性的本質(zhì)，沒有數(shù)據(jù)支持的決策或方案是不具有實(shí)操性的，通過一套系統(tǒng)的收集企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息程序和方法，從中對(duì)企業(yè)的全局或局部進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估是最重要的。同時(shí)，管理者在企業(yè)運(yùn)做過程中也應(yīng)該不斷的對(duì)企業(yè)發(fā)生的現(xiàn)象進(jìn)行觀察和梳理，站在第三方的角度上來思考這個(gè)過程。管理者應(yīng)該積極的思考原始信息的收集和評(píng)估的科學(xué)化及規(guī)范化。

 

     思考之二：提出什么樣的問題

通過對(duì)原始信息的收集和評(píng)估，思考影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，按照輕重緩急作成矩陣表，重點(diǎn)思考重和急相對(duì)性比較強(qiáng)烈的，提出結(jié)構(gòu)化的問題層次，首先要做到頭痛醫(yī)頭，其次再考慮挖掘根源。問題該如何匯總？問題該如何提？問題該向何人提？提出問題會(huì)是什么樣的結(jié)果？如果無法解決這個(gè)問題當(dāng)如何等等，都應(yīng)該是在這個(gè)過程所思考的。
    

 思考之三：如何不同資源下做假設(shè)文發(fā)表于職業(yè)經(jīng)理人|boraid|109
      有了科學(xué)程度比較高的問題層次，這些就成為了管理者重點(diǎn)要思考的內(nèi)容，企業(yè)自身的缺陷導(dǎo)致問題的產(chǎn)生，因此要挖掘問題其本質(zhì)的內(nèi)容，在不同環(huán)境下，模擬可能的解決方案，多多溝通與交流，處身的站在問題點(diǎn)上去思考問題的答案，不同的假設(shè)環(huán)境和背景下，問題的解決會(huì)有很大不同，這些不同資源下的答案就形成了假設(shè)體系。企業(yè)的管理者應(yīng)該通過不斷的實(shí)踐來豐富自己的這個(gè)假設(shè)體系。思考多了，執(zhí)行多了，其結(jié)果的科學(xué)性將會(huì)大大增強(qiáng)。

 

思考之四：如何決策
     任何人都可以提出問題，任何人也都可以給出問題的解決答案，但是不是任何人都有權(quán)力對(duì)這個(gè)假設(shè)體系做決策的，作為企業(yè)的管理者，在這個(gè)方法承擔(dān)著很重的職責(zé)，什么樣的問題決策由誰可以更合理的給出，什么樣的決策可以盡可能的降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)的管理者應(yīng)該在決策的責(zé)權(quán)利上多加思考。使得決策的結(jié)果是最能夠體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀的。
     

思考之五：風(fēng)險(xiǎn)分析有多大
     思考再完善的決策結(jié)果都具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，尤其是對(duì)那些從來都沒有執(zhí)行過的內(nèi)容，其風(fēng)險(xiǎn)程度將是2的倍數(shù)的增加，所以在決策結(jié)果之余，企業(yè)的管理者應(yīng)該對(duì)其可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行思考，哪些將是最致命的，哪些應(yīng)該是必須避免的等等。


     思考之六：如何進(jìn)行糾正和預(yù)防
     不管風(fēng)險(xiǎn)如何，其思考的決策結(jié)果都是不可知的，所以要在結(jié)果出來之后進(jìn)行反思，對(duì)錯(cuò)誤的決策思考如何糾正的辦法；對(duì)付出一定代價(jià)的決策思考如何去預(yù)防。這些都是企業(yè)管理者必須具有的基本的思考能力。
     以上的6個(gè)思考就組成了企業(yè)管理者在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理問題時(shí)必須經(jīng)歷的一個(gè)閉循環(huán)系統(tǒng)思考過程。防患于未然不是件壞的事情。企業(yè)的管理者應(yīng)該銘記在心，時(shí)刻提醒自己要思考，努力的思考。