家族制問(wèn)題一直在國(guó)內(nèi)的企業(yè)家層面和營(yíng)銷管理領(lǐng)域存在著爭(zhēng)論，但這種爭(zhēng)論通常是以國(guó)內(nèi)外的大型企業(yè)為藍(lán)本進(jìn)行的，且主要集中在如何傳承和過(guò)渡上，很少涉及到中小企業(yè)，一種原因是大企業(yè)的眼球化作用使然，另一種是對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展階段的錯(cuò)誤判斷（即認(rèn)為中小企業(yè)仍主要處在生存階段，家族制仍在發(fā)揮其積極的作用），而建立在這一基礎(chǔ)上的對(duì)家族制的認(rèn)識(shí)就難免以偏蓋全，我們顯然需要對(duì)中小企業(yè)的家族制進(jìn)行再認(rèn)識(shí)。家族制產(chǎn)生的積極作用確實(shí)曾為中小企業(yè)建立之初的生存與發(fā)展做出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，但隨市場(chǎng)的變化和很多中小企業(yè)由生存期過(guò)渡到轉(zhuǎn)型發(fā)展期，這種促進(jìn)正逐漸轉(zhuǎn)化為消極的阻滯，尤其是混亂復(fù)雜的管理狀況甚至成了帶在中小企業(yè)頭上的緊箍咒，嚴(yán)重影響了其進(jìn)一步的發(fā)展。
一、家族制緊箍咒下中小企業(yè)的若干管理細(xì)節(jié)：
1、親屬員工比非親屬員工獲得更多的信任，這直接或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企業(yè)資源上的，能力因素往往不計(jì)入考量指標(biāo)，而超常待遇卻不能產(chǎn)生超常價(jià)值！
2、不懂市場(chǎng)的在做市場(chǎng)，不懂管理的在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，他們占據(jù)了大部分或者全部的中高層職位，且只能、不能下，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)在人才上正常的新陳代謝！
3、親屬員工間或親屬員工與非親屬員工間爭(zhēng)斗不休，新人進(jìn)入之后首先要考慮的是站隊(duì)問(wèn)題，一旦處理不好就會(huì)遭到排擠和打壓，使很多人不得不放棄正常的工作，整天考慮著公司內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)！
4、剛性的管理手段對(duì)親屬員工不能發(fā)揮作用，普通員工經(jīng)常都是人心惶惶，而親屬員工卻有恃無(wú)恐，且動(dòng)輒以家族的利益為借口，對(duì)侵犯其利益者進(jìn)行清洗，企業(yè)管理混亂不堪！
5、親屬員工在管理中產(chǎn)生越位，非親屬員工的職責(zé)則有意無(wú)意的收縮，在中小企業(yè)崗位職責(zé)不清的狀況下，逃避和推卸責(zé)任成了非親屬員工的最佳選擇。
6、“某人可以不這么做我為什么要這么做？”，類似的比照導(dǎo)致員工很難形成合力，必然產(chǎn)生執(zhí)行障礙，很多正常的激勵(lì)手段也基本上無(wú)法發(fā)揮作用。
7、某些早年追隨企業(yè)家共同打拼的老資格親屬員工不學(xué)習(xí)，吃老本，聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，很多員工被迫放棄正確的意見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部不能形成有效的、平等溝通氛圍。
……
二、家族制中小企業(yè)管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因：
1、文化因素：東方社會(huì)（尤其是中國(guó)社會(huì)）的家族觀念要明顯重于西方社會(huì)，先講“情”，再講“法”，制度讓位于情感，甚至是情感替代制度，這在依靠家族關(guān)系的積極作用成長(zhǎng)起來(lái)的中小企業(yè)身上體現(xiàn)的更加明顯，從這個(gè)意義上說(shuō)文化因素與商業(yè)精神的割裂是中小企業(yè)家族制管理問(wèn)題產(chǎn)生的根源。
2、價(jià)值觀錯(cuò)位：將企業(yè)存在的價(jià)值看成是家族利益最大化的栽體，而不是上升到更高的社會(huì)價(jià)值層面，“私利”與“功利”相混淆，這種價(jià)值觀的錯(cuò)位使中小企業(yè)家和其部分親屬員工思想陷入封閉，拒絕改變，導(dǎo)致企業(yè)管理僵化、從而產(chǎn)生一系列的問(wèn)題。
3、職業(yè)經(jīng)理人的缺位：西方家族企業(yè)的成長(zhǎng)壯大是與現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善和成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層相伴的，這是目前中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境所不具備的，尤其中小企業(yè)缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的吸引力，企業(yè)家也不放心把自己辛苦打拼出來(lái)的事業(yè)放手交給他人管理，實(shí)行現(xiàn)代化的企業(yè)管理也就只好停留在口頭上了。
三、解開(kāi)家族制的管理緊箍咒：
1、價(jià)值觀變革：由于造成家族制中小企業(yè)管理問(wèn)題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中消除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開(kāi)家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到并教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒(méi)有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能談到建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。 當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來(lái)，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。
2、強(qiáng)化剛性管理：在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，但這對(duì)解開(kāi)家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過(guò)硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來(lái)。另外，強(qiáng)化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)什么人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。
3、甄別淘汰與能力提升：家族制問(wèn)題的解決需要一個(gè)過(guò)程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說(shuō)的甄別淘汰是指在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤(pán)點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對(duì)不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開(kāi)放的環(huán)境；而對(duì)可用的親屬員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到自身的不足，并積極參與到對(duì)自身能力的提升上來(lái)，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對(duì)親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)與公正的標(biāo)準(zhǔn)，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實(shí)際的效果。
市場(chǎng)的變化要求中小企業(yè)的管理能力與時(shí)俱進(jìn)，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開(kāi)家族制的管理緊箍咒，中小企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，更輕松！
一、家族制緊箍咒下中小企業(yè)的若干管理細(xì)節(jié)：
1、親屬員工比非親屬員工獲得更多的信任，這直接或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企業(yè)資源上的，能力因素往往不計(jì)入考量指標(biāo)，而超常待遇卻不能產(chǎn)生超常價(jià)值！
2、不懂市場(chǎng)的在做市場(chǎng)，不懂管理的在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，他們占據(jù)了大部分或者全部的中高層職位，且只能、不能下，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)在人才上正常的新陳代謝！
3、親屬員工間或親屬員工與非親屬員工間爭(zhēng)斗不休，新人進(jìn)入之后首先要考慮的是站隊(duì)問(wèn)題，一旦處理不好就會(huì)遭到排擠和打壓，使很多人不得不放棄正常的工作，整天考慮著公司內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)！
4、剛性的管理手段對(duì)親屬員工不能發(fā)揮作用，普通員工經(jīng)常都是人心惶惶，而親屬員工卻有恃無(wú)恐，且動(dòng)輒以家族的利益為借口，對(duì)侵犯其利益者進(jìn)行清洗，企業(yè)管理混亂不堪！
5、親屬員工在管理中產(chǎn)生越位，非親屬員工的職責(zé)則有意無(wú)意的收縮，在中小企業(yè)崗位職責(zé)不清的狀況下，逃避和推卸責(zé)任成了非親屬員工的最佳選擇。
6、“某人可以不這么做我為什么要這么做？”，類似的比照導(dǎo)致員工很難形成合力，必然產(chǎn)生執(zhí)行障礙，很多正常的激勵(lì)手段也基本上無(wú)法發(fā)揮作用。
7、某些早年追隨企業(yè)家共同打拼的老資格親屬員工不學(xué)習(xí)，吃老本，聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，很多員工被迫放棄正確的意見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部不能形成有效的、平等溝通氛圍。
……
二、家族制中小企業(yè)管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因：
1、文化因素：東方社會(huì)（尤其是中國(guó)社會(huì)）的家族觀念要明顯重于西方社會(huì)，先講“情”，再講“法”，制度讓位于情感，甚至是情感替代制度，這在依靠家族關(guān)系的積極作用成長(zhǎng)起來(lái)的中小企業(yè)身上體現(xiàn)的更加明顯，從這個(gè)意義上說(shuō)文化因素與商業(yè)精神的割裂是中小企業(yè)家族制管理問(wèn)題產(chǎn)生的根源。
2、價(jià)值觀錯(cuò)位：將企業(yè)存在的價(jià)值看成是家族利益最大化的栽體，而不是上升到更高的社會(huì)價(jià)值層面，“私利”與“功利”相混淆，這種價(jià)值觀的錯(cuò)位使中小企業(yè)家和其部分親屬員工思想陷入封閉，拒絕改變，導(dǎo)致企業(yè)管理僵化、從而產(chǎn)生一系列的問(wèn)題。
3、職業(yè)經(jīng)理人的缺位：西方家族企業(yè)的成長(zhǎng)壯大是與現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善和成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層相伴的，這是目前中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境所不具備的，尤其中小企業(yè)缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的吸引力，企業(yè)家也不放心把自己辛苦打拼出來(lái)的事業(yè)放手交給他人管理，實(shí)行現(xiàn)代化的企業(yè)管理也就只好停留在口頭上了。
三、解開(kāi)家族制的管理緊箍咒：
1、價(jià)值觀變革：由于造成家族制中小企業(yè)管理問(wèn)題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中消除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開(kāi)家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到并教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒(méi)有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能談到建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。 當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來(lái)，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。
2、強(qiáng)化剛性管理：在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，但這對(duì)解開(kāi)家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過(guò)硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來(lái)。另外，強(qiáng)化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)什么人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。
3、甄別淘汰與能力提升：家族制問(wèn)題的解決需要一個(gè)過(guò)程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說(shuō)的甄別淘汰是指在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤(pán)點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對(duì)不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開(kāi)放的環(huán)境；而對(duì)可用的親屬員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到自身的不足，并積極參與到對(duì)自身能力的提升上來(lái)，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對(duì)親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)與公正的標(biāo)準(zhǔn)，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實(shí)際的效果。
市場(chǎng)的變化要求中小企業(yè)的管理能力與時(shí)俱進(jìn)，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開(kāi)家族制的管理緊箍咒，中小企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，更輕松！
