在商業(yè)活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失 敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進而收獲潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而錯誤 地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。
在親眼目睹了強生公司的"泰諾事件"、 百事可樂的"注射器事件"、英特爾的"奔騰芯片事件"等危機 之后，我將危機管理總結(jié)為6個階段。
第一階段：危機的避免
將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟 的辦法。
要預防危機，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果， 并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內(nèi)數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失 誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。
其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。 1993年馬?。旣惏Ｋ九c通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成 了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預定宣布前兩小時泄露 給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。
要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的 人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多 地加入一些不確定因素（工程師們稱之為"噪音"），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所 準備，因為任何秘密都可能會泄露。
第二階段：危機管理的準備
大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機。這就引 出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。
危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通 訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電 通訊設(shè)備以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機系統(tǒng)，以防自然或其他災害打亂 他們的首要系統(tǒng)。
另外在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機 的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r都將是高昂的。例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司 發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致
在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心 ，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復工作中去。
第三階段：危機的確認
這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關(guān)系 問題當成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損 失了4.75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個
人用戶更換了芯片?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。
這個階段的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員 最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
第四階段：危機的控制
這個階段的危機管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，是一種非常明智 的做法。也就是說，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導的危機管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領(lǐng)導的經(jīng)營管理小組之 間，應當建立一座"防火墻"。
其次,應當指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓源自另一個法 則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災難。
第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區(qū)通報信息， 而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓 力時，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對事情的態(tài)度。
最后危機管理小組中應當有一位唱反調(diào)的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出 自己意見的人。
總之要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期 利益。
第五階段：危機的解決
在這個階段，速度是關(guān)鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人 換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局 對它的檢測結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后，銷售額很快恢復到正常水平。
與這一案例相似，當手機產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機制造商們迅速請獨立專家 直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息 了。
第六階段：從危機中獲利
危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完 美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分 損失和糾正混亂的機會。
將群情激憤的危機成功地化解的經(jīng)典案例，是強生公司對"泰諾"事件的處理。當被氰化物污染的"泰 諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當時的首席執(zhí)行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢 復公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家 庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微 不足道了。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標 準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。
其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱 贊。
總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將 你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經(jīng)驗，可以用6個字概括：說真話、趕快說。
在親眼目睹了強生公司的"泰諾事件"、 百事可樂的"注射器事件"、英特爾的"奔騰芯片事件"等危機 之后，我將危機管理總結(jié)為6個階段。
第一階段：危機的避免
將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟 的辦法。
要預防危機，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果， 并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內(nèi)數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失 誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。
其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。 1993年馬?。旣惏Ｋ九c通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成 了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預定宣布前兩小時泄露 給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。
要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的 人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多 地加入一些不確定因素（工程師們稱之為"噪音"），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所 準備，因為任何秘密都可能會泄露。
第二階段：危機管理的準備
大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機。這就引 出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。
危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通 訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電 通訊設(shè)備以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機系統(tǒng)，以防自然或其他災害打亂 他們的首要系統(tǒng)。
另外在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機 的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r都將是高昂的。例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司 發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致
在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心 ，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復工作中去。
第三階段：危機的確認
這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關(guān)系 問題當成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損 失了4.75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個
人用戶更換了芯片?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。
這個階段的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員 最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
第四階段：危機的控制
這個階段的危機管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，是一種非常明智 的做法。也就是說，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導的危機管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領(lǐng)導的經(jīng)營管理小組之 間，應當建立一座"防火墻"。
其次,應當指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓源自另一個法 則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災難。
第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區(qū)通報信息， 而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓 力時，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對事情的態(tài)度。
最后危機管理小組中應當有一位唱反調(diào)的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出 自己意見的人。
總之要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期 利益。
第五階段：危機的解決
在這個階段，速度是關(guān)鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人 換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局 對它的檢測結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后，銷售額很快恢復到正常水平。
與這一案例相似，當手機產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機制造商們迅速請獨立專家 直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息 了。
第六階段：從危機中獲利
危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完 美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分 損失和糾正混亂的機會。
將群情激憤的危機成功地化解的經(jīng)典案例，是強生公司對"泰諾"事件的處理。當被氰化物污染的"泰 諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當時的首席執(zhí)行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢 復公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家 庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微 不足道了。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標 準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。
其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱 贊。
總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將 你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經(jīng)驗，可以用6個字概括：說真話、趕快說。
