朱镕基總理在九屆全國人大五次會議的政府工作報告中就如何“加快農業產業化結構優化升級”問題中指出應“逐步推行連鎖經營、物流配送等組織形式和服務方式”。
在中國，一個政府工作報告中透露的不僅僅是一種規劃，而是往往會成為涉及行業中的一次重大思想變革。由于傳統計劃體制的諸多問題，全國許多省份的供銷系統都處在慘淡的維持中。同時也有一些企業率先將國外先進的商業物流形式——連鎖經營模式引入到農資市場的銷售體系中來，并有許多較有實力的農資集團開始了跨省跨行業的大舉擴張，但是我們必須清醒地看到市場殘酷的競爭才剛剛開始，中化國際、中農集團等大型的農資行業的優勢企業也曾投巨資搞農資連鎖，但基本上都以失敗告終。近幾年又有一些地方企業向這個領域發起了新的進攻。
2002年3月19日上市公司——南京紅太陽股份有限公司和南京天和化學有限責任公司共同出資組建了紅太陽農資連鎖集團，并啟動了“千縣萬鄉十萬村”的農資連銷網絡工程；
2002年11月5日全國農業高科技博覽會上，以獸藥起家的陜西享通也開始打造農資連鎖網絡，并號稱2005年前完成全國3萬家連鎖店的網絡擴張，并實現產值100億元人民幣，成為中國農村的沃爾瑪。
四川省農資集團有限公司也組建了四川邦立達農資連鎖有限公司。并逐步發展到在四川省內和省外長江以南的13個省、市（區）的農資商品集散地建立了60多個一級連鎖配送中心，連鎖經營門店達2000家左右。
看來在農資連鎖這個“熱鬧”的主題背后，“英勇壯烈”者與“前仆后繼”者都將會共同成為一條獨特亮麗的風景線。古語曰：成也蕭何，敗也蕭何。連鎖經營將成為一把雙刃劍，企業的成敗就在毫厘。
目前在各地農資連鎖如火如荼地開展期間，企業若不能從戰略規劃的高度辨清目前的主要矛盾與問題，將很難清醒地選擇正確的方向與手段。面對品牌建設的新要求、農資行業的新趨勢等諸多變量時。如何避免思想混亂、認識不清等諸多在面臨變革時普遍遇到的問題，就首先要回答三個最基本的定位問題——我是誰？我在哪？我要往哪去？
要準確解決定位問題，就必須對目前農資連鎖經營過程中遇到的諸多矛盾有一個較為清醒地認識。
矛盾一：快速擴張與穩健經營
在目前農資行業整合的關鍵時期，若不能快速擴張，可能會失去很多低成本擴張的機會，增加今后強勢擴張的發展成本。但若不能穩健經營，前期積累的勝利成果也可能迅速就消耗殆盡。
矛盾二：集權控制與分散經營
諸多農資連鎖目前最為苦惱的就是對分布廣發的網點經營的管理與控制，如何在跨省經營中避免在管理上出現“一抓就死、一放就亂”的尷尬局面，在集權控制保證網絡的良好運行的同時又必須結合農資產品不同的區域特點做好分散經營的工作。這方面我們可以借鑒國企的改造的經驗——抓大放小。同時根據西方經典的二八理論，我們就是要在經營中抓好占80%銷售的20%的重點區域與企業，抓緊大的、抓好大的，這是龐大連鎖王國穩健推進的基石。
矛盾三：一體化經營與多元化擴張
我國農資流通領域已逐步放開，生產型企業自建銷售網絡，民間資本介入新建網絡、傳統零售行業染指農資……各種跡象表明我們在做好傳統優勢行業的同時，必須考慮適度的多元化擴張。而目前不少企業存在很大的盲目性，尤其在多元化經營上面存在很大的冒進思維，甚至想簡單對原有網點進行改造后就成為無所不能經營的百貨超市，這是十分危險的。
矛盾四：思維創新與行為滯后
目前一些農資連鎖企業已經有了一部分“連鎖經營”的影子，但許多網點仍處在“形似而神不似”、“貌合而神離”的非正常狀態。在新的業態要求向我們的農資連鎖企業發出挑戰時，原先在計劃經濟環境中浸泡過久的許多員工的行為已明顯滯后。“改革，我支持；改革我，我不支持”，面對對老體制艱難的內部改革時一定要注意適度有序，改革也應該要分步驟、講節奏的。
矛盾五：銷售下滑與品牌提升
長期計劃經濟讓許多傳統行業的經銷商成為了“坐商”——等客上門，尤其在農資經營領域更是如此。現如今面臨激烈競爭又在毫無規劃的選擇“推”銷，而忽視了品牌提升產生的巨大的、持續的市場“拉”力。不少經營者甚至認為要花大力氣進行品牌建設就不得不以犧牲市場銷量作代價，所以目前不少農資連鎖在經營過程中只是在企業視覺形象識別系統方面作了一些工作后就認為萬事大吉了，甚至把這些工作作為品牌建設的全部，缺乏對品牌建設的艱巨性與長期性的認識。
矛盾六：目標利潤高與單位成本低
追求高毛利是每個企業都會采取的行為，甚至會作為企業營銷戰略中的重要一環。但做為以農民為主要銷售對象的企業，政府機構又希望企業站在國家解決“三農”問題的高度及“三個代表”的具體體現方面努力降低農民的負擔。所以放棄高毛利就必須在經營管理上與適度多元化等方面做足文章，降低單位銷售成本，從而擁有較強的競爭力。
前不久農業部專門針對目前農資連鎖經營中存在的問題，提出了《關于發展農產品和農資連鎖經營的意見》：
一、企業要有相當的經濟實力
連鎖經營依靠規模效益盈利，沒有大量的資金投入，開設的連鎖門店數量達不到一定規模，經營總額和效益很難上去。
二、要有先進的管理模式、管理手段和過硬的管理隊伍
連鎖經營實行集中配送、分散銷售，在人、財、物、信息管理等方面對企業都提出了很高的要求，必須要有全新的管理模式和現代化的管理手段，特別是要有一支懂經營、會管理的中高級管理人才隊伍。
三、要有一定知名度、信譽度的企業品牌
連鎖經營在相當程度上是品牌經營，既靠品牌吸引消費者，打開市場，也靠品牌吸引供貨商提供質優、價廉的商品，沒有品牌，難以做大做強連鎖經營。
四、慎重選擇連鎖經營店面
每一個連鎖店的開設，在方位、地址的選擇，目標市場和消費者群體的鎖定方面，要慎重決策，充分考慮到原有商業網點布局及其經營特點、消費水平和購買習慣等因素，權衡利弊，充分論證，避免盲目投資。
所以在熱火朝天開展農資連鎖經營的工作中，認真研究農資行業新動態；認真研究農資產品消費的新變化；認真研究連鎖經營的成功內涵；認真研究品牌建設所要經歷的幾個階段；認真研究多元化經營需要注意的各種問題……只有這樣我們才能將農資連鎖經營這一新興事物把握好！
在中國，一個政府工作報告中透露的不僅僅是一種規劃，而是往往會成為涉及行業中的一次重大思想變革。由于傳統計劃體制的諸多問題，全國許多省份的供銷系統都處在慘淡的維持中。同時也有一些企業率先將國外先進的商業物流形式——連鎖經營模式引入到農資市場的銷售體系中來，并有許多較有實力的農資集團開始了跨省跨行業的大舉擴張，但是我們必須清醒地看到市場殘酷的競爭才剛剛開始，中化國際、中農集團等大型的農資行業的優勢企業也曾投巨資搞農資連鎖，但基本上都以失敗告終。近幾年又有一些地方企業向這個領域發起了新的進攻。
2002年3月19日上市公司——南京紅太陽股份有限公司和南京天和化學有限責任公司共同出資組建了紅太陽農資連鎖集團，并啟動了“千縣萬鄉十萬村”的農資連銷網絡工程；
2002年11月5日全國農業高科技博覽會上，以獸藥起家的陜西享通也開始打造農資連鎖網絡，并號稱2005年前完成全國3萬家連鎖店的網絡擴張，并實現產值100億元人民幣，成為中國農村的沃爾瑪。
四川省農資集團有限公司也組建了四川邦立達農資連鎖有限公司。并逐步發展到在四川省內和省外長江以南的13個省、市（區）的農資商品集散地建立了60多個一級連鎖配送中心，連鎖經營門店達2000家左右。
看來在農資連鎖這個“熱鬧”的主題背后，“英勇壯烈”者與“前仆后繼”者都將會共同成為一條獨特亮麗的風景線。古語曰：成也蕭何，敗也蕭何。連鎖經營將成為一把雙刃劍，企業的成敗就在毫厘。
目前在各地農資連鎖如火如荼地開展期間，企業若不能從戰略規劃的高度辨清目前的主要矛盾與問題，將很難清醒地選擇正確的方向與手段。面對品牌建設的新要求、農資行業的新趨勢等諸多變量時。如何避免思想混亂、認識不清等諸多在面臨變革時普遍遇到的問題，就首先要回答三個最基本的定位問題——我是誰？我在哪？我要往哪去？
要準確解決定位問題，就必須對目前農資連鎖經營過程中遇到的諸多矛盾有一個較為清醒地認識。
矛盾一：快速擴張與穩健經營
在目前農資行業整合的關鍵時期，若不能快速擴張，可能會失去很多低成本擴張的機會，增加今后強勢擴張的發展成本。但若不能穩健經營，前期積累的勝利成果也可能迅速就消耗殆盡。
矛盾二：集權控制與分散經營
諸多農資連鎖目前最為苦惱的就是對分布廣發的網點經營的管理與控制，如何在跨省經營中避免在管理上出現“一抓就死、一放就亂”的尷尬局面，在集權控制保證網絡的良好運行的同時又必須結合農資產品不同的區域特點做好分散經營的工作。這方面我們可以借鑒國企的改造的經驗——抓大放小。同時根據西方經典的二八理論，我們就是要在經營中抓好占80%銷售的20%的重點區域與企業，抓緊大的、抓好大的，這是龐大連鎖王國穩健推進的基石。
矛盾三：一體化經營與多元化擴張
我國農資流通領域已逐步放開，生產型企業自建銷售網絡，民間資本介入新建網絡、傳統零售行業染指農資……各種跡象表明我們在做好傳統優勢行業的同時，必須考慮適度的多元化擴張。而目前不少企業存在很大的盲目性，尤其在多元化經營上面存在很大的冒進思維，甚至想簡單對原有網點進行改造后就成為無所不能經營的百貨超市，這是十分危險的。
矛盾四：思維創新與行為滯后
目前一些農資連鎖企業已經有了一部分“連鎖經營”的影子，但許多網點仍處在“形似而神不似”、“貌合而神離”的非正常狀態。在新的業態要求向我們的農資連鎖企業發出挑戰時，原先在計劃經濟環境中浸泡過久的許多員工的行為已明顯滯后。“改革，我支持；改革我，我不支持”，面對對老體制艱難的內部改革時一定要注意適度有序，改革也應該要分步驟、講節奏的。
矛盾五：銷售下滑與品牌提升
長期計劃經濟讓許多傳統行業的經銷商成為了“坐商”——等客上門，尤其在農資經營領域更是如此。現如今面臨激烈競爭又在毫無規劃的選擇“推”銷，而忽視了品牌提升產生的巨大的、持續的市場“拉”力。不少經營者甚至認為要花大力氣進行品牌建設就不得不以犧牲市場銷量作代價，所以目前不少農資連鎖在經營過程中只是在企業視覺形象識別系統方面作了一些工作后就認為萬事大吉了，甚至把這些工作作為品牌建設的全部，缺乏對品牌建設的艱巨性與長期性的認識。
矛盾六：目標利潤高與單位成本低
追求高毛利是每個企業都會采取的行為，甚至會作為企業營銷戰略中的重要一環。但做為以農民為主要銷售對象的企業，政府機構又希望企業站在國家解決“三農”問題的高度及“三個代表”的具體體現方面努力降低農民的負擔。所以放棄高毛利就必須在經營管理上與適度多元化等方面做足文章，降低單位銷售成本，從而擁有較強的競爭力。
前不久農業部專門針對目前農資連鎖經營中存在的問題，提出了《關于發展農產品和農資連鎖經營的意見》：
一、企業要有相當的經濟實力
連鎖經營依靠規模效益盈利，沒有大量的資金投入，開設的連鎖門店數量達不到一定規模，經營總額和效益很難上去。
二、要有先進的管理模式、管理手段和過硬的管理隊伍
連鎖經營實行集中配送、分散銷售，在人、財、物、信息管理等方面對企業都提出了很高的要求，必須要有全新的管理模式和現代化的管理手段，特別是要有一支懂經營、會管理的中高級管理人才隊伍。
三、要有一定知名度、信譽度的企業品牌
連鎖經營在相當程度上是品牌經營，既靠品牌吸引消費者，打開市場，也靠品牌吸引供貨商提供質優、價廉的商品，沒有品牌，難以做大做強連鎖經營。
四、慎重選擇連鎖經營店面
每一個連鎖店的開設，在方位、地址的選擇，目標市場和消費者群體的鎖定方面，要慎重決策，充分考慮到原有商業網點布局及其經營特點、消費水平和購買習慣等因素，權衡利弊，充分論證，避免盲目投資。
所以在熱火朝天開展農資連鎖經營的工作中，認真研究農資行業新動態；認真研究農資產品消費的新變化；認真研究連鎖經營的成功內涵；認真研究品牌建設所要經歷的幾個階段；認真研究多元化經營需要注意的各種問題……只有這樣我們才能將農資連鎖經營這一新興事物把握好！
