現在是一個機會遍野的時代，同時也是一個容易讓人迷失的時代?？焖俎D型的中國存在著大量的機會，能夠苦于力的企業家，憑借堅韌不拔的奮斗精神，從無到有闖出了一片天地。然而，對于過往成功的自負，本身就孕育著極大的風險。
第一種風險是思想層面的。一些企業家認為自己的企業已經“鯉魚躍過龍門”，拘泥于成功的經驗和路徑，拒絕持續創新——盡管他們也把創新掛在嘴邊。但真正需要否定其傳統模式的時候，往往在戰略層面出現“新瓶裝舊酒”，引進時髦的流行術語和管理概念，但在人、財、物的管理方式上，在市場的運作手法上，在價值鏈的運營上，沿襲其固有的套路。更嚴重的是，一些企業家把這些本應隨需應變的東西當作企業的“三大法寶”傳承下來。我們看到的一些“流星式”企業，就敗在這個環節。三株、秦池、愛多，歸根結底死在“經驗陷阱”。中國市場變化之快，要求企業每一時刻都擁有創業時的機警和膽略。企業不敢自我否定，就有新生力量來否定你。
這種類型，我們稱之為“不變式”失利。
第二種風險是技術層面的。多元化、價格戰、終端戰……曾經在中國喧囂一時的營銷辭令，都劇烈而深刻地改變了產業的發育水平和市場化進程。每一種辭令后面都有相當一部分擁躉，但同樣也尸橫遍野。那些缺乏核心價值觀的企業，當發現稍縱即逝的機會之時，總試圖直接跨越營運平臺，“舊瓶裝新酒”，把可能捕捉到的機遇培育成利潤機器。但是組織膨脹有其固有的規律，模式、管理、營運、人才、渠道、資本——這些要素層面的協同和對接，需要企業在組織上有充分的戰略儲備。多吃多占而導致的消化不良，終將傷害整個肌體。
這種類型，我們稱為“速變式”失利。
那么，既要快速變革，又要堅守傳承，如何界定二者的邊界，進而制定我們的發展戰略呢？ 七波輝（7—POOVE）闖過的三道關口，可以為此問之答案做一個小小的注腳。
在七波輝成立之出，和所有那個年代起步的企業一樣，要資金沒資金、要人才沒人才、要經驗沒經驗，有的只是一不服輸的心和一種深深的危機感。和國外那些大象般的企業比起來，當然只是一只微不足道的螞蟻。螞蟻要成長，當然需要速度，可是更需要健康和可持續。
第一道關口。20世紀90年代初期，由于我國加工制造業的成本優勢，沿海地區興起了為國外客戶貼牌生產的浪潮。七波輝沒有被卷進暫時的高收益漩渦，而是堅持走自主品牌和國內銷售的“絕路”?？粗鴦e人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足夠強大的信念方能支撐。
兩年以后，全球產業格局調整，中國的加工成本優勢逐漸喪失，而國內市場膨勃興起。當初做OEM的那些同行們對國內市場經營徹底陌生了，而我們堅持留守國內市場業務，積累的這些人才、銷售網絡，成為我們占據行業高峰的橋頭堡。
第二道關口。2000年開始，價格戰的颶風刮向鞋業。一夜之間，我們已經深深地陷入了低價的包圍圈。一件產品，我們的出廠價比大多數同行高了30%以上，全國各地經銷商紛紛提出了降價的要求。七波輝經過反復的市場摸底和行業發展研究之后，決定維持原價不變，但可以加大市場扶持力度。我們認為，那些打價格戰的同行有兩大弊病，決定其失敗的必然命運：一是以次充好，自毀品質口碑，這類同行充其量也就維持一年時間，來年必定敗落；二是那些不計成本低價傾銷的同行，必然會受到企業贏利的限制，失去上騰空間，不足為患。一年后，那些以次充分的企業開始倒閉；兩年后，那些不計成本低價傾銷的企業開始萎縮。到今天，已經很難看到它們的身影了。
第三道關口。2003年，行業內又刮起了多元化、一體化之風。諸多企業紛紛挺進陌生領域，希望借助產業一體化延伸來創造新的增長點。原本產業一體化是一件好事，能夠帶給企業可持續發展，壯大企業規模。但是，如果原有產業尚且沒有獲得足夠的競爭優勢，沒有站牢腳跟的情況下，就冒冒然轉移精力和資源，在陌生的領域耗費過多，而在原本熟悉并具有一定優勢的主營業務領域則投入太少，必然導致資源投入與產出的失衡，其最終結果必將是既喪失主營業務的既有優勢，又無法在新的領域獲得成功。
七波輝堅持在主業內做文章，不發杈、不跳躍，在研發、渠道、品牌建設上投足資源，終于在這場“馬拉松”工的品牌塑造系統工程中階段性勝出。
現在可以回到我們開篇時的問題：
一個企業面對詭譎的市場，什么是要堅守的？我們認為是：產品研發、渠道拓展、品牌建設、顧客價值。漲價也好，降價也罷，關鍵要研究本企業產品對于目標顧客的性價比。顧客導向其實是高層次的競爭導向，競爭導向是低層次的顧客導向。堅持為目標顧客群體創造價值和創造增值，是品牌建設的核心。
什么是企業在發展中必須變革的？我們認為是：組織架構、管理流程、決策模式、競爭手段。一個企業在從小到大的過程中，每一個階段的目標都是不同的，相應地也需要不同的組織架構和管理方式和競爭方式。企業相對弱小時，決策可以高度集中，經營為先，管理相對滯后；企業逐步長大，管理和制度的重要性、決策和流程的科學性就凸顯出來。從定性到定量，從集中到聯邦，從塔形到扁平，是一個企業從螞蟻到大象的圖譜。
到2005年，七波輝在兒童運動鞋領域的優勢已經相對穩固了。這是一只足夠強壯的螞蟻，但畢竟還只是螞蟻，不是大象。我們仍舊要保持螞蟻的勤懇、清醒和危機感。永遠不要忘記，對于這個生存環境嚴竣的社會來說，任何優勢都不足憑仗，一夜之間就可能天翻地覆。我們堅信，只要我們這些中小企業能夠保持清醒的頭腦，能夠相信執著的力量，能夠集中資源、持之以衡地經營一個領域，總有一天會收獲。
七波輝的“新瓶”，是兒童綜合用品這樣一個大概念；七波輝的“新酒”，是產品創新、渠道創新和管理創新。當有一天我們成為“中國青少年運動裝備第一品牌”的時候，螞蟻才真正變成大象?！?
第一種風險是思想層面的。一些企業家認為自己的企業已經“鯉魚躍過龍門”，拘泥于成功的經驗和路徑，拒絕持續創新——盡管他們也把創新掛在嘴邊。但真正需要否定其傳統模式的時候，往往在戰略層面出現“新瓶裝舊酒”，引進時髦的流行術語和管理概念，但在人、財、物的管理方式上，在市場的運作手法上，在價值鏈的運營上，沿襲其固有的套路。更嚴重的是，一些企業家把這些本應隨需應變的東西當作企業的“三大法寶”傳承下來。我們看到的一些“流星式”企業，就敗在這個環節。三株、秦池、愛多，歸根結底死在“經驗陷阱”。中國市場變化之快，要求企業每一時刻都擁有創業時的機警和膽略。企業不敢自我否定，就有新生力量來否定你。
這種類型，我們稱之為“不變式”失利。
第二種風險是技術層面的。多元化、價格戰、終端戰……曾經在中國喧囂一時的營銷辭令，都劇烈而深刻地改變了產業的發育水平和市場化進程。每一種辭令后面都有相當一部分擁躉，但同樣也尸橫遍野。那些缺乏核心價值觀的企業，當發現稍縱即逝的機會之時，總試圖直接跨越營運平臺，“舊瓶裝新酒”，把可能捕捉到的機遇培育成利潤機器。但是組織膨脹有其固有的規律，模式、管理、營運、人才、渠道、資本——這些要素層面的協同和對接，需要企業在組織上有充分的戰略儲備。多吃多占而導致的消化不良，終將傷害整個肌體。
這種類型，我們稱為“速變式”失利。
那么，既要快速變革，又要堅守傳承，如何界定二者的邊界，進而制定我們的發展戰略呢？ 七波輝（7—POOVE）闖過的三道關口，可以為此問之答案做一個小小的注腳。
在七波輝成立之出，和所有那個年代起步的企業一樣，要資金沒資金、要人才沒人才、要經驗沒經驗，有的只是一不服輸的心和一種深深的危機感。和國外那些大象般的企業比起來，當然只是一只微不足道的螞蟻。螞蟻要成長，當然需要速度，可是更需要健康和可持續。
第一道關口。20世紀90年代初期，由于我國加工制造業的成本優勢，沿海地區興起了為國外客戶貼牌生產的浪潮。七波輝沒有被卷進暫時的高收益漩渦，而是堅持走自主品牌和國內銷售的“絕路”?？粗鴦e人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足夠強大的信念方能支撐。
兩年以后，全球產業格局調整，中國的加工成本優勢逐漸喪失，而國內市場膨勃興起。當初做OEM的那些同行們對國內市場經營徹底陌生了，而我們堅持留守國內市場業務，積累的這些人才、銷售網絡，成為我們占據行業高峰的橋頭堡。
第二道關口。2000年開始，價格戰的颶風刮向鞋業。一夜之間，我們已經深深地陷入了低價的包圍圈。一件產品，我們的出廠價比大多數同行高了30%以上，全國各地經銷商紛紛提出了降價的要求。七波輝經過反復的市場摸底和行業發展研究之后，決定維持原價不變，但可以加大市場扶持力度。我們認為，那些打價格戰的同行有兩大弊病，決定其失敗的必然命運：一是以次充好，自毀品質口碑，這類同行充其量也就維持一年時間，來年必定敗落；二是那些不計成本低價傾銷的同行，必然會受到企業贏利的限制，失去上騰空間，不足為患。一年后，那些以次充分的企業開始倒閉；兩年后，那些不計成本低價傾銷的企業開始萎縮。到今天，已經很難看到它們的身影了。
第三道關口。2003年，行業內又刮起了多元化、一體化之風。諸多企業紛紛挺進陌生領域，希望借助產業一體化延伸來創造新的增長點。原本產業一體化是一件好事，能夠帶給企業可持續發展，壯大企業規模。但是，如果原有產業尚且沒有獲得足夠的競爭優勢，沒有站牢腳跟的情況下，就冒冒然轉移精力和資源，在陌生的領域耗費過多，而在原本熟悉并具有一定優勢的主營業務領域則投入太少，必然導致資源投入與產出的失衡，其最終結果必將是既喪失主營業務的既有優勢，又無法在新的領域獲得成功。
七波輝堅持在主業內做文章，不發杈、不跳躍，在研發、渠道、品牌建設上投足資源，終于在這場“馬拉松”工的品牌塑造系統工程中階段性勝出。
現在可以回到我們開篇時的問題：
一個企業面對詭譎的市場，什么是要堅守的？我們認為是：產品研發、渠道拓展、品牌建設、顧客價值。漲價也好，降價也罷，關鍵要研究本企業產品對于目標顧客的性價比。顧客導向其實是高層次的競爭導向，競爭導向是低層次的顧客導向。堅持為目標顧客群體創造價值和創造增值，是品牌建設的核心。
什么是企業在發展中必須變革的？我們認為是：組織架構、管理流程、決策模式、競爭手段。一個企業在從小到大的過程中，每一個階段的目標都是不同的，相應地也需要不同的組織架構和管理方式和競爭方式。企業相對弱小時，決策可以高度集中，經營為先，管理相對滯后；企業逐步長大，管理和制度的重要性、決策和流程的科學性就凸顯出來。從定性到定量，從集中到聯邦，從塔形到扁平，是一個企業從螞蟻到大象的圖譜。
到2005年，七波輝在兒童運動鞋領域的優勢已經相對穩固了。這是一只足夠強壯的螞蟻，但畢竟還只是螞蟻，不是大象。我們仍舊要保持螞蟻的勤懇、清醒和危機感。永遠不要忘記，對于這個生存環境嚴竣的社會來說，任何優勢都不足憑仗，一夜之間就可能天翻地覆。我們堅信，只要我們這些中小企業能夠保持清醒的頭腦，能夠相信執著的力量，能夠集中資源、持之以衡地經營一個領域，總有一天會收獲。
七波輝的“新瓶”，是兒童綜合用品這樣一個大概念；七波輝的“新酒”，是產品創新、渠道創新和管理創新。當有一天我們成為“中國青少年運動裝備第一品牌”的時候，螞蟻才真正變成大象?！?
