靠賣沒有什么高技術含量產品起家的娃哈哈，如今在國內市場份額已經超過全國飲料銷售總量的15％以上，市場跟隨性產品 — 非?？蓸返匿N售額達到8.6億元人民幣。 取得如此業績，在國內的飲料行業，絕對算是“巨頭級”企業了。研究娃哈哈集團在這幾年取得的成績，首先需要研究宗慶后秉承的營銷策略，例如：宗慶后力排眾議，堅持生產跟隨性產品 — 非?？蓸?，同時還需要研究娃哈哈的產品創新策略，但本文將視角主要集中于娃哈哈在近幾年的市場運作中對渠道合作的理解和運用。
與曾經蜚聲國內保健品行業的三株集團全國十五萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的營銷隊伍只有兩千多人，并且短期來看，娃哈哈未有將銷售隊伍進一步擴大的意圖。如此之少的銷售力量，卻要將毛利率并不甚高的產品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”(各級經銷商及零售終端)是營銷鏈上的關鍵。調動“雇傭軍”為我所用絕對不是一件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打擊你。對此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經銷商”、“設立區域獨家經銷商制度”、“經銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行了控制，為了更加完善這個“閉環”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰役”，準備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢想。巨頭級的企業是依靠許多外力的支持才能得以生存的，“巨頭們”也需要合作。這個道理，相信娃哈哈不比任何一家企業理解淺顯。
經銷商控制與市場拉動策略解析
娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場環境因素變動、競爭對手異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
對于“最后一公里”這一營銷概念，營銷界已經有過無數次的論述，每個參與競爭的企業也都理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，按照宗慶后的解釋，娃哈哈認為：最后一公里的銷售就是利益在銷售鏈條上的有序分配。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。
價差指的是產品從廠家到達消費者手中之前經過的所有批零通路可以加成的價格空間。就飲料、家電等產品而言，一般有三到四個環節之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，在目前的中國快速消費品銷售領域中，使絕對無法引起經銷商的積極性的，而低價產品如果價差控制得當，也仍可以以巨大的銷售量而為經銷商帶來利潤。有序的分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。
按照娃哈哈的觀點，生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定就能賣得比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產品進入一個成熟市場時，會因其對原有市場的價格體系摧毀性破壞而達到出乎意料的效果，可是在持續經營中卻可能是—服毒素頗大的興奮劑。
與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商， 公司會根據一定階段內的市場因素變化、競爭對手異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發經銷商推進本公司產品銷售的積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，過度依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
宗慶后認為，品牌商面對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推介一個新產品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到銷售渠道的網絡上，培育起忠誠的客戶群體 — 中間商隊伍。在完成這一工作并確保經銷商隊伍穩定，并且生產商對經銷商構成絕對的談判主動地位之后，才應該把工作的重點轉移到消費者身上，只要經銷體系內的價差體系一旦形成，經銷商隊伍就可能會產生對生產商的依賴，此時才應該把更多的優惠政策放到零售終端上，通過終端的拉動作用，幫助經銷商“吐出”公司的產品。而目前國內很多企業執行的卻往往是相反的操作。
串貨管理與銷售競爭策略解析
娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處串貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有；競爭策略是“敵疲我打”。
不同區域市場間的串貨問題，幾乎是所有快速消費品企業面臨的共同問題，娃哈哈同樣不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區之間由于經濟發展狀況、消費能力及市場投入、開發程度甚至市場成熟度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量相差數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，很多經銷商根據生產商銷售政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況便難免發生，這種狀況頻繁出現，必將造成市場秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系崩于—旦，在過去十多年中，已有無數企業因此莫名墜馬，一蹶不振。
據此，娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處串貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶后及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹查到底?？墒牵獜氐捉鉀Q串貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區域市場內的銷售收益，另一方面則嚴禁其對被區域市場以外的地區銷售本公司產品。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，派出營銷人員，協助經銷商精耕細作本地市場，挖掘本區域市場的潛力。
對于競爭，娃哈哈則體現出作為一家成熟的市場強勢企業的自信和能力。一家企業在某一時間階段營銷策略的設定，主要依據以下幾項要素進行：目標消費者的需求特征、本公司的產品開發能力、競爭對手的市場舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率在同類市場中均為全國第一，因此它常常成為其他企業設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。
宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場掠奪的時候，娃哈哈往往不會采取針對性的對抗措施。按照宗慶后的觀點，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——對手很可能是以一個非主力產品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈的做法往往是：避開與對手的直接對抗，利用自己的廣告和品牌優勢，加強在其他產品上的推廣力度。當對手在搶得一定市場份額之后，其實力往往已經消耗殆盡，或者元氣大傷，為了收回前期市場推廣中損失的利益，此時對手可能會采取提高產品售價的舉措，而娃哈哈總會在這時候迅速做出反應，展開強力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎原本就不穩，主動權和控制權便很快又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么強大，而在于它的對手在用大把的金錢砸開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳，而讓娃哈哈抓住了其破綻。
小結
正是由于娃哈哈為其經銷商隊伍留下了合理的利潤空間，保證了整個銷售鏈條上所有成員的共贏，從而也保障了消費者的利益，最終實現了經銷商對其的忠誠和擁護。中國古語：水至清則無魚，這個道理在快速消費品的銷售渠道管理中是不容任何人忽視的準則。另一方面，清晰的市場定位使得娃哈哈避免了與競爭對手無為的短兵相接，從而穩定了目標消費群體對其品牌的忠誠度。同時，針對咄咄逼人的對手舉措，娃哈哈在反擊時機的選擇上也采取了巧妙的策略，兩軍相遇，避其鋒芒，等對手三鼓氣竭而時，再奮起反擊，起到了極大的打擊效果。但這并不是娃哈哈在銷售管理中的全部優勢，在下一部分中我們將針對它的銷售市場布局和規避營銷風險的做法進行進一步的解析。
與曾經蜚聲國內保健品行業的三株集團全國十五萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的營銷隊伍只有兩千多人，并且短期來看，娃哈哈未有將銷售隊伍進一步擴大的意圖。如此之少的銷售力量，卻要將毛利率并不甚高的產品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”(各級經銷商及零售終端)是營銷鏈上的關鍵。調動“雇傭軍”為我所用絕對不是一件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打擊你。對此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經銷商”、“設立區域獨家經銷商制度”、“經銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行了控制，為了更加完善這個“閉環”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰役”，準備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢想。巨頭級的企業是依靠許多外力的支持才能得以生存的，“巨頭們”也需要合作。這個道理，相信娃哈哈不比任何一家企業理解淺顯。
經銷商控制與市場拉動策略解析
娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場環境因素變動、競爭對手異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
對于“最后一公里”這一營銷概念，營銷界已經有過無數次的論述，每個參與競爭的企業也都理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，按照宗慶后的解釋，娃哈哈認為：最后一公里的銷售就是利益在銷售鏈條上的有序分配。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。
價差指的是產品從廠家到達消費者手中之前經過的所有批零通路可以加成的價格空間。就飲料、家電等產品而言，一般有三到四個環節之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，在目前的中國快速消費品銷售領域中，使絕對無法引起經銷商的積極性的，而低價產品如果價差控制得當，也仍可以以巨大的銷售量而為經銷商帶來利潤。有序的分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。
按照娃哈哈的觀點，生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定就能賣得比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產品進入一個成熟市場時，會因其對原有市場的價格體系摧毀性破壞而達到出乎意料的效果，可是在持續經營中卻可能是—服毒素頗大的興奮劑。
與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商， 公司會根據一定階段內的市場因素變化、競爭對手異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發經銷商推進本公司產品銷售的積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，過度依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
宗慶后認為，品牌商面對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推介一個新產品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到銷售渠道的網絡上，培育起忠誠的客戶群體 — 中間商隊伍。在完成這一工作并確保經銷商隊伍穩定，并且生產商對經銷商構成絕對的談判主動地位之后，才應該把工作的重點轉移到消費者身上，只要經銷體系內的價差體系一旦形成，經銷商隊伍就可能會產生對生產商的依賴，此時才應該把更多的優惠政策放到零售終端上，通過終端的拉動作用，幫助經銷商“吐出”公司的產品。而目前國內很多企業執行的卻往往是相反的操作。
串貨管理與銷售競爭策略解析
娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處串貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有；競爭策略是“敵疲我打”。
不同區域市場間的串貨問題，幾乎是所有快速消費品企業面臨的共同問題，娃哈哈同樣不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區之間由于經濟發展狀況、消費能力及市場投入、開發程度甚至市場成熟度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量相差數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，很多經銷商根據生產商銷售政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況便難免發生，這種狀況頻繁出現，必將造成市場秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系崩于—旦，在過去十多年中，已有無數企業因此莫名墜馬，一蹶不振。
據此，娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處串貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶后及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹查到底?？墒牵獜氐捉鉀Q串貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區域市場內的銷售收益，另一方面則嚴禁其對被區域市場以外的地區銷售本公司產品。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，派出營銷人員，協助經銷商精耕細作本地市場，挖掘本區域市場的潛力。
對于競爭，娃哈哈則體現出作為一家成熟的市場強勢企業的自信和能力。一家企業在某一時間階段營銷策略的設定，主要依據以下幾項要素進行：目標消費者的需求特征、本公司的產品開發能力、競爭對手的市場舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率在同類市場中均為全國第一，因此它常常成為其他企業設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。
宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場掠奪的時候，娃哈哈往往不會采取針對性的對抗措施。按照宗慶后的觀點，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——對手很可能是以一個非主力產品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈的做法往往是：避開與對手的直接對抗，利用自己的廣告和品牌優勢，加強在其他產品上的推廣力度。當對手在搶得一定市場份額之后，其實力往往已經消耗殆盡，或者元氣大傷，為了收回前期市場推廣中損失的利益，此時對手可能會采取提高產品售價的舉措，而娃哈哈總會在這時候迅速做出反應，展開強力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎原本就不穩，主動權和控制權便很快又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么強大，而在于它的對手在用大把的金錢砸開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳，而讓娃哈哈抓住了其破綻。
小結
正是由于娃哈哈為其經銷商隊伍留下了合理的利潤空間，保證了整個銷售鏈條上所有成員的共贏，從而也保障了消費者的利益，最終實現了經銷商對其的忠誠和擁護。中國古語：水至清則無魚，這個道理在快速消費品的銷售渠道管理中是不容任何人忽視的準則。另一方面，清晰的市場定位使得娃哈哈避免了與競爭對手無為的短兵相接，從而穩定了目標消費群體對其品牌的忠誠度。同時，針對咄咄逼人的對手舉措，娃哈哈在反擊時機的選擇上也采取了巧妙的策略，兩軍相遇，避其鋒芒，等對手三鼓氣竭而時，再奮起反擊，起到了極大的打擊效果。但這并不是娃哈哈在銷售管理中的全部優勢，在下一部分中我們將針對它的銷售市場布局和規避營銷風險的做法進行進一步的解析。
