從本質上講，廠商之間既是一種利益關系，也是一種博弈關系，即我們經常講的所謂客大欺廠、廠大欺客。控制的主動方希望永遠保持這種狀態，而被動方總想著有一天可以“咸魚翻身”。

一般情況下，總是廠家的發展速度快于或優于經銷商，因此，現實中便往往會出現廠商地位不對等，甚至強勢品牌廠家“欺壓”經銷商的現象，隨著廠家對渠道掌控力度的進一步加強，這種矛盾愈發明顯。作為經銷商，要走出廠家“廉價搬運工”的命運，就必須不斷加強自己的實力，恪守“一個中心，三個基本點”，即以“增強核心競爭力”為中心，通過“實施雙品牌戰略、強化終端掌控力、提高服務水平”三個基本點，推動經銷商的快速向前發展。

增強核心競爭力

經銷商要想實現自己的抱負，進一步強化對市場的控制權，就必須要增強自己的核心競爭力，提高與廠家“交手”的能力，具體包括：

1.學習能力：作為經銷商，應該學習的內容包括：營銷學、市場學、管理學、心理學等等，明晰未來行業或者產業以及自身的發展趨勢與方向，能夠把握市場脈搏。

2.管理能力：包括人員管理（尤其是營銷團隊的管理）、庫存管理、財務管理、車輛管理、品類管理、大客戶管理等等。

3.溝通能力：經銷商內部需要通過管理的規范、流程的建立等實現雙向良好溝通，還要提高與廠家溝通的能力，掌握與廠家溝通的技巧。經銷商要通過做好產品銷售贏得更多的與廠家溝通、對話的機會，與廠家的高層建立定期的互訪機制，通過與廠家的有效溝通，從而贏得更大的發展空間。

4.聯縱能力：指左右本地市場網絡、渠道的能力，通過本地的行業協會或商會，提高自身在行業及市場中的威望，從而增強經銷商與廠家斡旋的能力。

實施雙品牌戰略

經銷商除了要做好廠家品牌外，一定要做強自己的品牌，從而達到雙品牌協同發展的目標。實施雙品牌戰略的要點是：

1.廠家的品牌是根本。廠家的品牌是根，通過運作廠家的品牌，實現自己構建網絡，提高銷售份額，保證自己生存與發展的需要。

2.打造自己的品牌。這是經銷商擺脫廠家“枷鎖”重要而關鍵的一環，也是經銷商進一步發展壯大的必要條件。經銷商通過樹立在下游渠道商中的良好形象，塑造自己的“軟品牌”。在與下游客戶合作中，要盡量凸現自己。比如，在各類表單、促銷物品等方面，要有經銷商的相關標識，通過自己注冊商標，采取OEM的方式，打造自己的“硬品牌”。

強化終端掌控力

對于酒類企業來講，現在已經進入“巷戰”時代，決勝終端是不可回避的現實。近年來，一些酒類廠家紛紛加大了對終端的投入與控制，從而讓一些經銷商無所適從。

對終端，經銷商要只為所用，不為所有，要通過硬終端的建設，包括店招、門頭、展示柜、燈箱等，強化消費者對終端以及經銷商的認識，最大限度地發揮各類終端的作用，提升終端的吸引力。另外，經銷商要通過軟終端，比如，促銷員、理貨員、服務員等的服務，改善客情關系，提高服務水平，來加深與終端的溝通力度。

某白酒品牌經銷商在運作市場時，除了建立、健全相關終端檔案，在客戶生日、店慶、結婚送上祝福外，而且凡是有關硬終端的宣傳物料，都打上經銷商的公司名稱、商標、銷售熱線等，從而加強了終端對該經銷商的直觀印象。同時，該經銷商還定期舉行營業員、服務員銷售比賽以及茶話會、聯誼會等，甚至還定期聯合終端店舉行有關產品、禮儀、溝通、銷售技能等培訓，從而加深了客情關系，牢牢掌控了終端，讓廠家對其愈發重視，而不用擔心有“過河拆橋”之嫌。

提高服務水平

服務力也是生產力，現在的營銷，已經不是單點制勝，而是體系制勝，在營銷手段高度同質化的今天，經銷商要通過服務，與競爭對手形成區隔，樹立在廠家面前的權威，具體包括如下內容：

1.規范作業流程。就是經銷商要把每天的市場作業流程化、制度化，體現“做人做事職業化”。

2.建立服務標準。通過構建相應的組織架構、崗位職責、服務流程、服務要求及其相關的責權等，從而讓服務變得鮮活、生動，能夠有效地貫徹執行。

3.善始善終，始終如一。服務很容易落入務虛的怪圈，因此，通過建立服務的企業文化，提高營銷人員及后臺管理人員對于服務的認識，提高員工服務意識，對于增加與廠家談判的砝碼，非常重要。