要說一個人不會表揚和激勵別人，大家可能都不會相信，“表揚和激勵人誰不知道啊！多夸夸他能干就行了唄”；但是，要一個業(yè)務(wù)主管能通過表揚和激勵下屬而讓他們能受到鼓舞，卻并不是每個業(yè)務(wù)主管每次都能做到的。
什么人應(yīng)該表揚和激勵，在什么時候表揚和激勵人最能有效，用什么方法來表揚和激勵業(yè)務(wù)員，這些，都是業(yè)務(wù)主管日常遇到的一些如何表揚和激勵的問題。表揚和激勵業(yè)務(wù)員，不但是人與人之間溝通的有效法寶，也是業(yè)務(wù)主管進行管理的重要手段。
引子：在某一企業(yè)的內(nèi)部會議中，氣氛也比較熱烈，大家情緒都很高—因為銷量完成得很好，利潤也漲上去了。主管領(lǐng)導(dǎo)一高興，就給大家來一通表揚：大家辛苦啦！銷量完成得不錯！利潤完成得不錯！希望繼續(xù)發(fā)揚！但是！你們要知道，成績不只屬于你們！還屬于我們后方的一些同志們，他們也是功臣！說到這里，你們作為后勤人員也不要驕傲，也不要自滿，這是你們應(yīng)盡的職責(zé)！。。。。。。
以上這種情況雖然說得比較極端，但在企業(yè)里不乏類似的這種現(xiàn)象。我就見過一個領(lǐng)導(dǎo)，本來想好好地表揚一下下屬的，最終結(jié)果，卻總是被下屬認為“假惺惺”，還不如不表揚他。因為每次表揚和激勵都將他的一些弱點也無意中總是挖掘了出來，弄得他總是很不爽。多表揚和激勵業(yè)務(wù)員等下屬是重要的，但如何表揚和激勵他們也是非常重要的，否則，真有可能造成“好心成了驢肝肺”。
那么，怎樣才能將業(yè)務(wù)員表揚和激勵好呢？
一、 將業(yè)務(wù)員進行分類
作為一個主管，首先應(yīng)該了解自己的下屬，然后針對性地進行表揚和激勵或鼓勵。雖說多表揚和激勵沒錯，但作為管理者，在日常管理工作中，還是要有的放矢進行表揚和激勵會好一些。畢竟，有的人可能受批評或者稍微指點一下就行，多表揚和激勵他們可能就濫用變成無用甚至反作用了，有的下屬則是不表揚和激勵就做不了事，表揚和激勵一下就干勁沖天，幾天不表揚和激勵就垂頭喪氣。。。。。。而很多主管并不知道這里面還有這么多的內(nèi)容。所以，如果主管能對下屬的進行一下分類，就能將表揚和激勵把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我們可以將業(yè)務(wù)員分成這四種類型（其實主管還可針對實際情況，按這種方式進行多種分類）。這樣，就在每個業(yè)務(wù)員的每次行動前，了解他們處于何種狀態(tài)中，就可進行有效的表揚和激勵或激勵了。
1、低能力低意愿型：這種類型的下屬并不是我們做“波士頓”分析中的“雞肋”，而是需要進行激勵后進行提高的（當(dāng)然如果企業(yè)的人力資源能力強，也可將其舍棄，但一般來講，現(xiàn)實中在企業(yè)里這樣做的較少），所以，進行輕度激勵（高度激勵就有可能在低能力狀態(tài)下做事反而可能出問題），基本不予表揚和激勵，讓他們不犯錯，不出問題，也表明企業(yè)還是在關(guān)注他們。
2、低能力高意愿型：這種類型的下屬有很高的意愿，證明還是有很大的主觀能動性，有自我激勵機能，不需要主管作太多的激勵。但由于其目前還處于低能力（可能是本身能力不夠或者是能力還沒得到培養(yǎng)），需要在做出一點成績時就予以充分的肯定與表揚和激勵，才能更加激發(fā)他們的意志，向高能力高意愿看齊。所以，進行一些培訓(xùn)輔導(dǎo)，用少量激勵、有機會就適當(dāng)表揚和激勵，能讓他們異軍突起，成就自己，得到最大的發(fā)揮。
3、高能力低意愿型：可能由于某種原因，他們不太愿意發(fā)揮自己的長處和表現(xiàn)自己的能力。而這就需要主管用表揚來改變他們對外界的看法與不滿，從而激發(fā)他們高昂的意愿。所以，要多表揚為主，表揚他，證明主管重視他，希望他發(fā)揮自己，主管會盡量照顧他，來讓環(huán)境更有利于他的發(fā)展；而他們不會需要太多的激勵，有鑒于他們的高能力，只要認同環(huán)境，認同主管，他們都一般會自我激勵自己，他們是愿意“士為知己者死”的。
4、高能力高意愿型：這就是“波士頓”分析中的“明星”類型。這種類型的下屬，是企業(yè)最理想的人選。但是，正因為他們是高能力高意愿，可能很容易在下屬中間脫穎而出，這樣，也容易給主管帶來管理難題—他們更需要成長的空間，而企業(yè)能保證嗎？所以，在對他們進行適當(dāng)?shù)谋頁P時，還要盡量多的激勵，最重要的是，在表揚與激勵之后，要盡量給他們提供空間，有機會進行晉升提拔。
各種類型的業(yè)務(wù)員的了解，這需要主管在日常溝通過程中，認真觀察他們對一些事情的反應(yīng)，能力雖然能在工作中逐漸顯現(xiàn)出來，但每類事情的能力表現(xiàn)可能都會不一樣，同樣，意愿是每次事情都有可能改變的，如這類事情我喜歡做，那類事情我可能非常討厭領(lǐng)導(dǎo)安排給我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都應(yīng)該了解一下，這一次，我的下屬業(yè)務(wù)員又站到了哪個類型里面，這樣，如何進行表揚與激勵，主管就會比較有把握了！
二、 真誠表揚
很多時候，我們看到，如果主管的表揚言不由衷，業(yè)務(wù)員可能都會暗地里說：“假的，表揚我還不知是什么想法呢！肯定又是任務(wù)完不成的時候，讓我們多做點，到我們完成之后，一個感謝的字都會沒有！還會認為我們是應(yīng)該，是活該！”如果主管的表揚純粹帶著這種想法去表揚的話，業(yè)務(wù)員遲早會識破的，會大罵主管不仁義。所以，表揚一定要真誠，是從心里面對他們的褒獎與支持，而不僅僅是帶著工作的目的。
三、 經(jīng)常性
表揚與激勵是做任何一件事情的催化劑，是人與人之間溝通的最有效辦法，所以，多用多得。
但注意多用而不是濫用，濫用極易造成虛假的表揚印象。有些企業(yè)就有這樣的一種人，該隨和的時候，還是一副正兒八經(jīng)的表揚與贊許同事的狀態(tài)，就可能造成下屬的反感，所謂“偽君子”是也。
四 、 表揚與激勵要用好傳達的媒介
既然是經(jīng)常性的進行表揚，就應(yīng)該注意每次應(yīng)用之時，用何種渠道。公開的、私下的、大會上、小聚餐等等，都要利用得恰到好處。是用口頭語言夸他們好呢？還是用獎金和獎品更直接？是用職位晉升呢，還是給他更多的任務(wù)再對他們進行礪練？是自己出馬呢，還是讓更高的領(lǐng)導(dǎo)來表揚激勵他們更好一些？是用精神表揚法，還是用物質(zhì)表彰法？。。。。。。媒介與傳達的渠道的良好運用，是能將表揚與激勵的效果最大化的。
當(dāng)然，這里如果能讓主管對馬斯洛需求有更深的了解與運用，讓表揚與激勵不但能滿足主管的管理要求，也能充分滿足業(yè)務(wù)員的不同的需求，那就是更高一籌的表揚與激勵法則了！
表揚與激勵，永遠都是主管要時刻應(yīng)用的法寶。只有這樣，才能讓目標更近，讓業(yè)務(wù)員更近，讓自己的管理更輕松！
什么人應(yīng)該表揚和激勵，在什么時候表揚和激勵人最能有效，用什么方法來表揚和激勵業(yè)務(wù)員，這些，都是業(yè)務(wù)主管日常遇到的一些如何表揚和激勵的問題。表揚和激勵業(yè)務(wù)員，不但是人與人之間溝通的有效法寶，也是業(yè)務(wù)主管進行管理的重要手段。
引子：在某一企業(yè)的內(nèi)部會議中，氣氛也比較熱烈，大家情緒都很高—因為銷量完成得很好，利潤也漲上去了。主管領(lǐng)導(dǎo)一高興，就給大家來一通表揚：大家辛苦啦！銷量完成得不錯！利潤完成得不錯！希望繼續(xù)發(fā)揚！但是！你們要知道，成績不只屬于你們！還屬于我們后方的一些同志們，他們也是功臣！說到這里，你們作為后勤人員也不要驕傲，也不要自滿，這是你們應(yīng)盡的職責(zé)！。。。。。。
以上這種情況雖然說得比較極端，但在企業(yè)里不乏類似的這種現(xiàn)象。我就見過一個領(lǐng)導(dǎo)，本來想好好地表揚一下下屬的，最終結(jié)果，卻總是被下屬認為“假惺惺”，還不如不表揚他。因為每次表揚和激勵都將他的一些弱點也無意中總是挖掘了出來，弄得他總是很不爽。多表揚和激勵業(yè)務(wù)員等下屬是重要的，但如何表揚和激勵他們也是非常重要的，否則，真有可能造成“好心成了驢肝肺”。
那么，怎樣才能將業(yè)務(wù)員表揚和激勵好呢？
一、 將業(yè)務(wù)員進行分類
作為一個主管，首先應(yīng)該了解自己的下屬，然后針對性地進行表揚和激勵或鼓勵。雖說多表揚和激勵沒錯，但作為管理者，在日常管理工作中，還是要有的放矢進行表揚和激勵會好一些。畢竟，有的人可能受批評或者稍微指點一下就行，多表揚和激勵他們可能就濫用變成無用甚至反作用了，有的下屬則是不表揚和激勵就做不了事，表揚和激勵一下就干勁沖天，幾天不表揚和激勵就垂頭喪氣。。。。。。而很多主管并不知道這里面還有這么多的內(nèi)容。所以，如果主管能對下屬的進行一下分類，就能將表揚和激勵把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我們可以將業(yè)務(wù)員分成這四種類型（其實主管還可針對實際情況，按這種方式進行多種分類）。這樣，就在每個業(yè)務(wù)員的每次行動前，了解他們處于何種狀態(tài)中，就可進行有效的表揚和激勵或激勵了。
1、低能力低意愿型：這種類型的下屬并不是我們做“波士頓”分析中的“雞肋”，而是需要進行激勵后進行提高的（當(dāng)然如果企業(yè)的人力資源能力強，也可將其舍棄，但一般來講，現(xiàn)實中在企業(yè)里這樣做的較少），所以，進行輕度激勵（高度激勵就有可能在低能力狀態(tài)下做事反而可能出問題），基本不予表揚和激勵，讓他們不犯錯，不出問題，也表明企業(yè)還是在關(guān)注他們。
2、低能力高意愿型：這種類型的下屬有很高的意愿，證明還是有很大的主觀能動性，有自我激勵機能，不需要主管作太多的激勵。但由于其目前還處于低能力（可能是本身能力不夠或者是能力還沒得到培養(yǎng)），需要在做出一點成績時就予以充分的肯定與表揚和激勵，才能更加激發(fā)他們的意志，向高能力高意愿看齊。所以，進行一些培訓(xùn)輔導(dǎo)，用少量激勵、有機會就適當(dāng)表揚和激勵，能讓他們異軍突起，成就自己，得到最大的發(fā)揮。
3、高能力低意愿型：可能由于某種原因，他們不太愿意發(fā)揮自己的長處和表現(xiàn)自己的能力。而這就需要主管用表揚來改變他們對外界的看法與不滿，從而激發(fā)他們高昂的意愿。所以，要多表揚為主，表揚他，證明主管重視他，希望他發(fā)揮自己，主管會盡量照顧他，來讓環(huán)境更有利于他的發(fā)展；而他們不會需要太多的激勵，有鑒于他們的高能力，只要認同環(huán)境，認同主管，他們都一般會自我激勵自己，他們是愿意“士為知己者死”的。
4、高能力高意愿型：這就是“波士頓”分析中的“明星”類型。這種類型的下屬，是企業(yè)最理想的人選。但是，正因為他們是高能力高意愿，可能很容易在下屬中間脫穎而出，這樣，也容易給主管帶來管理難題—他們更需要成長的空間，而企業(yè)能保證嗎？所以，在對他們進行適當(dāng)?shù)谋頁P時，還要盡量多的激勵，最重要的是，在表揚與激勵之后，要盡量給他們提供空間，有機會進行晉升提拔。
各種類型的業(yè)務(wù)員的了解，這需要主管在日常溝通過程中，認真觀察他們對一些事情的反應(yīng)，能力雖然能在工作中逐漸顯現(xiàn)出來，但每類事情的能力表現(xiàn)可能都會不一樣，同樣，意愿是每次事情都有可能改變的，如這類事情我喜歡做，那類事情我可能非常討厭領(lǐng)導(dǎo)安排給我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都應(yīng)該了解一下，這一次，我的下屬業(yè)務(wù)員又站到了哪個類型里面，這樣，如何進行表揚與激勵，主管就會比較有把握了！
二、 真誠表揚
很多時候，我們看到，如果主管的表揚言不由衷，業(yè)務(wù)員可能都會暗地里說：“假的，表揚我還不知是什么想法呢！肯定又是任務(wù)完不成的時候，讓我們多做點，到我們完成之后，一個感謝的字都會沒有！還會認為我們是應(yīng)該，是活該！”如果主管的表揚純粹帶著這種想法去表揚的話，業(yè)務(wù)員遲早會識破的，會大罵主管不仁義。所以，表揚一定要真誠，是從心里面對他們的褒獎與支持，而不僅僅是帶著工作的目的。
三、 經(jīng)常性
表揚與激勵是做任何一件事情的催化劑，是人與人之間溝通的最有效辦法，所以，多用多得。
但注意多用而不是濫用，濫用極易造成虛假的表揚印象。有些企業(yè)就有這樣的一種人，該隨和的時候，還是一副正兒八經(jīng)的表揚與贊許同事的狀態(tài)，就可能造成下屬的反感，所謂“偽君子”是也。
四 、 表揚與激勵要用好傳達的媒介
既然是經(jīng)常性的進行表揚，就應(yīng)該注意每次應(yīng)用之時，用何種渠道。公開的、私下的、大會上、小聚餐等等，都要利用得恰到好處。是用口頭語言夸他們好呢？還是用獎金和獎品更直接？是用職位晉升呢，還是給他更多的任務(wù)再對他們進行礪練？是自己出馬呢，還是讓更高的領(lǐng)導(dǎo)來表揚激勵他們更好一些？是用精神表揚法，還是用物質(zhì)表彰法？。。。。。。媒介與傳達的渠道的良好運用，是能將表揚與激勵的效果最大化的。
當(dāng)然，這里如果能讓主管對馬斯洛需求有更深的了解與運用，讓表揚與激勵不但能滿足主管的管理要求，也能充分滿足業(yè)務(wù)員的不同的需求，那就是更高一籌的表揚與激勵法則了！
表揚與激勵，永遠都是主管要時刻應(yīng)用的法寶。只有這樣，才能讓目標更近，讓業(yè)務(wù)員更近，讓自己的管理更輕松！
