從管別人到管經(jīng)理人： 
　　小王很幸運，他得到了一個“內(nèi)部師傅”的及時輔導(dǎo)，因而能夠迅速調(diào)整角色，漸漸成為一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。不到二年，因為管理的銷售團(tuán)隊業(yè)績突出，小王再次得到提升，成為華北大區(qū)銷售經(jīng)理，手下有四個區(qū)域銷售經(jīng)理向他匯報。 

　　上任伊始，他就去請教自己的“師傅”，詢問自己如何才能適應(yīng)這一責(zé)任和環(huán)境的變化。“師傅”引導(dǎo)他說，從管別人到管經(jīng)理人，最大的差異是現(xiàn)在需要考慮如何去選拔管理人，培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的管理能力而不只是做事的能力。 

　　從管經(jīng)理人到成為部門領(lǐng)導(dǎo)人： 

　　王先生因為得到“師傅”的真?zhèn)鳎瑥膽?zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，在責(zé)任和環(huán)境的變化中因機(jī)而變，逐漸悟出管理的真諦，在三年之間將華北大區(qū)打造成業(yè)績最優(yōu)秀的大區(qū)，被公司再次提拔，成為全國的銷售總監(jiān)，直接向手機(jī)業(yè)務(wù)線的總裁匯報。這一任命究竟對他意味著什么呢？ 

　　王先生的這次晉升，使他進(jìn)入了一個幾乎是完全陌生的領(lǐng)地——如何與其他功能領(lǐng)域如營銷、生產(chǎn)和物流等部門的負(fù)責(zé)人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的幾員大將和銷售業(yè)務(wù)，還需要考慮如何與其他同僚的合作。同時，他還需要與其同僚從共同的老板那里爭奪時間、注意力以及其他資源。 

　　從部門領(lǐng)導(dǎo)人成為一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人： 

　　這一次，該稱呼王總了。因為在領(lǐng)導(dǎo)銷售工作方面的卓越表現(xiàn)，他被提拔為手機(jī)業(yè)務(wù)線的總經(jīng)理。在總經(jīng)理這個位置上，他需要整體規(guī)劃手機(jī)業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)各功能部門的領(lǐng)導(dǎo)人為整個業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。他需要對犧牲短期的業(yè)績目標(biāo)來贏得長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢，或者是為了短期的業(yè)績目標(biāo)暫時放棄長期的追求等問題做出決策。他需要不斷地尋找新的盈利增長點并且思考如何保持可持續(xù)的發(fā)展。 

　　對于王總來說，這一道坎也許是最有挑戰(zhàn)性的。過去，他全部的職業(yè)生涯都與銷售有關(guān)。而現(xiàn)在，作為手機(jī)業(yè)務(wù)線的總經(jīng)理，他第一次需要領(lǐng)導(dǎo)一些他不太熟悉的功能領(lǐng)域，例如財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)等等。他需要時不時地克制自己對銷售工作的激情和偏好，而從公司全盤的業(yè)務(wù)觀點來考慮問題。他需要認(rèn)識到，成功的銷售并不一定保證他能夠?qū)崿F(xiàn)贏利及戰(zhàn)略目標(biāo)。他開始學(xué)會從業(yè)務(wù)整體和不同的功能部門的角度來思考問題。 

　　從一個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人成為業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人： 

　　如果你認(rèn)為管得好一個業(yè)務(wù)線，就一定能夠管好兩個或更多的業(yè)務(wù)線，那就大錯特錯了。一個業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人的滿足感來自于自己的努力和贏利之間的直接關(guān)系。而業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人需要關(guān)心和重視其他人（業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人）的業(yè)務(wù)，他需要把金牌發(fā)給單個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人，而不是享受在單個業(yè)務(wù)線上打贏的快樂。 

　　更重要的是，業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人需要培養(yǎng)起對戰(zhàn)略的高度判斷力，以評估對不同業(yè)務(wù)線資源的分配和投入。因此，他需要通過詢問恰當(dāng)?shù)膯栴}，分析不同業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)，對不同的業(yè)務(wù)線培養(yǎng)出真知灼見來。只有這樣，他才能看得懂不同業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且判斷其戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性和成功幾率，從而決定資源的分配。 

　　業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人另一個很重要的課題是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)能夠擔(dān)當(dāng)單個業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人。市場上夠格的人選并不多，業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人需要經(jīng)常自問，我有沒有足夠的后備干部隊伍可以幫助我實現(xiàn)戰(zhàn)略。 

　　這樣你就可以想像王先生在接手手機(jī)業(yè)務(wù)、電腦業(yè)務(wù)和地產(chǎn)業(yè)務(wù)總經(jīng)理時面臨的挑戰(zhàn)了。而這時，王總的“內(nèi)部師傅”已經(jīng)給不了他太多的建議，因為爬得越高，能夠給你建議的人就越來越少。 

　　從業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人成為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)人： 

　　成為整個公司的CEO或一把手是很多經(jīng)理人夢寐以求的事情。CEO最重要的任務(wù)之一是建設(shè)好一個高層團(tuán)隊。這一高層團(tuán)隊通常由經(jīng)驗老到的首席運營官、首席財務(wù)官等人組成。這些資深的高管人員可能個性迥異，并且在多年的實踐中形成了自己的風(fēng)格和價值觀，又因為他們在自己各自的領(lǐng)域內(nèi)頗有造詣，對如何運作公司常常已有固定的想法。因此要將這個高層團(tuán)隊建設(shè)成為通力合作的有效團(tuán)隊是一個巨大的挑戰(zhàn)。 

　　此外，公司的CEO通常需要承擔(dān)5項重大責(zé)任：確保今天的利潤或生存；確保明天的生存和利潤；保護(hù)股東的利益；將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谇‘?dāng)?shù)闹匾獚徫簧希粚ν獯砉拘蜗蟆＿@些責(zé)任一項都不簡單。 

　　管理學(xué)大師查蘭的“六道坎”理論，為培養(yǎng)塑造卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供了很好的理論框架。正在向頂峰攀登的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人，不妨問問自己，在邁過每一道坎的時候，是否找到了你自己的“內(nèi)部或外部師傅”，是否能夠適時改變自身因素，以走向成功？企業(yè)是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備，建設(shè)好領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的體系，以協(xié)助大批有潛力的管理和領(lǐng)導(dǎo)者成功地邁過這“六道坎”？