大富寓言：一般的農夫自己爬樹摘果，跌打損傷，事倍功半，始終貧窮；勤勞的農夫以工抵工，加班加點，做大產量，少有盈余；聰明的農夫買來善爬的猴子，輕易摘取高高在上的一樹果實；高明的農夫唆使一只猴子引來更多的猴子，去收獲滿園的碩果。但是，一般的地主將成片土地分別授權給農夫們耕種，允許自由經營，只令他們記得按時交租；勤勞的地主另辟商業，買賣農資、農技與生活用品，租利雙收；聰明的商人開辟市場，招引商賈，坐收漁利；高明的銀行家工于心計，盤算借貸，無本萬利……
可能有人會問我：“你怎么這樣講呢，暴露問題還是高明之舉？”我會明確地回答說，我們評價老板不必使用優劣標準，而要看老板是否高明；對職業經理人適用優劣指標評分法，核心關鍵點就是他能否有效解決老板暴露的種種問題。
這段話在現實中較難自圓其說。原因是，很多老板不一定愿意主動暴露問題，也不會自動承認屬于“勤勞的農夫”、“聰明的農夫”，抑或是“聰明的地主”、“狡猾的商人”、“工于心計的銀行家”。正因為如此，老板才有許多不高明之舉，甚至愚蠢地回避需要面對的事實。而職業經理人除了自身地位受制于老板外，即便是發現問題后要申請行動，一般也是需要老板的明確支持與保護的。在現實的老板文化背景下，很多時候的職業經理人往往很難獲得相應的授權與積極的支持，不得不有所選擇與保留。因此，在“高明的老板善于暴露問題”之前，一定要確定一句權限補充：目標管理應該是授權管理的一種方式。可見，標題表達的完整句式就應該是：既然目標管理意味著必須進行授權分責，那么高明的老板首先就要善于暴露問題。正所謂“老板謀時，經理謀事，員工實行”。
這個警句不僅說明了組織治理中絕對集權和相對分權的差別，更主要是說明了分權產生的原因，也說明管理具有深刻的社會屬性。由此，我們先探討人力資源的職業分類問題。
為什么現實的企業組織中很難形成較好的結構合力？最基本的一個原因就是由于老板以及他的一級代理人（一般由職業經理人組成）習慣性的“亂穿衣”導致的。實際上，員工肯定不是“十八歲的姑娘怎么穿衣打扮都漂亮”，相人術在企業初創期或許是有效的，但在一個處于相對穩定期的企業，如果過于忽視員工職業規劃，必然存在嚴重的用人不當。前述所謂的“亂穿衣”，最通常的表現，一般取決于老板及其總裁對人力資源現狀的判斷，甚至時常是由其個人喜好所定。事實上，這樣的消極后果往往是非常嚴重的，表面上至少也會導致企業的組織效率越來越低下和業務發展緩慢。當意識到自己已經滯后于同行業水平時，變革往往是非常困難的，局部改善的效果也并不明顯。這個方面，日本的電子產業和汽車產業，以及國內的許多企業都表現得驚人一致。
就企業主要的團隊而言，大富管理思想認為，中層以上管理層大致分為決策型、保障型和監控型，而執行業務層大致被分為拓展型、關系型與重復勞動型。如果我們不能準確定位和把握這幾類人員的職業性向同人才的匹配程度，我們很多時候就會付出更大的培養浪費，事實上也令公司戰略無法很好地實施，甚至起到相反的作用。比如，某省會城市中心汽車站，啟用業務拓展型的員工出任該站負責人，造成的負面影響就和他挖空心思與不擇手段地完成營收目標以爭取私人收入最大化一樣，最終給企業帶來了許多長期的傷害；而之前啟用關系型的員工充任該站負責人，給這個需要整體轉型的企業業已造成諸多負面的影響，因為心理上的過多顧慮和私心，直接導致他在現實中的無所作為，最終該站的整體運營水平因他一個任期即被所在省的一家地級市汽車站甩在身后。如果按照職業生涯規劃的角度來評價，那位拓展型業務人員應該被分配于公司短期新業務拓展方面，那位關系型業務人員應該被用來處理成熟業務的公共關系，總體上，這兩位業務人員短期內都不應或不能勝任被授予擔任中層管理的工作，只宜擔任業務拓展或穩定性維護工作。當然一定會有人以現實中很多企業都以“經濟掛帥”為提拔條件質疑我，但我評價當前國內企業在老板文化下整體表現差和無法超越低端企業生命周期也有這一原因的。
而老板應該是指哪些主體呢？根據產權制度界定的性質，老板一般是指那些對企業資源擁有完全或相對的所有權的組織或自然人；然后，按照契約與代理機制，經理人一般是被老板或董事會聘用的職業經理人。也可以說，沒有產權就沒有老板，沒有代理管理責任制就不會有職業經理人。
正因為如此，在責任與利益的深刻內因制約之下，老板不放心職業經理人就成為一種必然，老板不愿意暴露問題而習慣地發號施令和保持緘默就形成為老板文化。
如果從企業生命周期(1)實踐來分析，應該說，市場化的企業在其創業期間老板通常都可以被稱之為所在行業的專家、技術人員或工程師，一般都依靠自主創業白手起家，效率很高，但老板需要處理好經營與管理的均衡關系；而進入到行業聚合階段時，老板逐漸感到壓力出現，隨規模日漸擴大的是管理難度加劇，高層負荷日趨加劇，下層得不到有效考核與激勵而表現出散漫和不負責任；當進入規范化階段時，組織內部的管理問題日趨復雜，外部環境也不再如同創業期間，政府限制與行業規定越來越多，企業效率日益減低，過于行政機構化的企業存在普遍的文牘主義，經營與管理者開始著手炮制大量毫無價值的，甚至是虛假的材料，并形成毫無節制的文山會海；協作階段的企業面臨的最大挑戰，是如何重塑企業活力與激活員工士氣？可以說，很多企業要完整地經歷這四個階段需要許多年，其中，如何順利分別度過這幾個階段，而非危機重重？這就需要老板必須付出巨大的人才努力與戰略準備。
國有企業鮮少遵循上述四個階段進化與競爭的，但這并非說明國有企業能夠超越組織生命周期的影響。相反，從企業與社會關系的角度出發，國有企業失敗的后果顯然更為嚴重，一是挫傷了行業的整體健康程度，二是影響了民生（包括員工生計和客戶生活）。不過，相對市場化企業而言，國有企業的老板已經不是一個實質的人（包括法人和自然人），而是一個委托監管體系，這必定使得國有企業的組織治理存在著更大的風險和復雜涵義。正因為國有企業通常處于一個相對抽象的宏觀管理環境，故而對它們自身的能力要求就要遠比市場化企業復雜得多，除了要經營自由市場，還必須要投入大量的精力去經營政府市場。當然，這種狀態隨著世界經濟一體化而逐步趨同，市場化企業度過創業階段之后，已經和國有企業一樣有了游說政府的能力。
正因為變的是環境和市場，老板隨著企業規模日益擴張卻逐步表現出不適應市場的瓶頸，必然構成企業未來之路的障礙：很多需要共擔風險而有必要及時披露的方案被隱藏于幕后，發號施令與審度猶豫同時并存，職業經理人發揮作用的空間被逐步壓制。在老板以“誠信”定義掩藏了眾多尖銳的現實問題的同時，企業運作的成本壓力與融資壓力則不斷惡化，應對市場的能力和速度進一步下滑。這大致是中國國有企業與大多數市場化企業難以基業長青的共同原因。
怎樣才能改變這一現狀呢？除了在本質動機方面“需要進行利益分享”之外，還需要老板轉變“企業內部沒有誰比老板更懂得經營與管理”這一思想觀念。
就轉型時期的企業組織治理而言，大富管理思想始終強調，老板對企業未來發展的責任感，首先就表現為老板一定要暴露問題。故而，愚蠢的老板披掛上陣親自解決問題，可恥的老板掩蓋真相并粉飾問題；而，聰明的老板懂得暴露問題，高明的老板善于暴露問題。
站在歷史角度，古來滄海橫流的治亂更迭中，能開創基業、競爭并永葆王者地位的，都是那些善于暴露問題，能廣開接納大門，并始終激勵和驅動優秀的能人巧匠不斷為之前進的老板；失敗者，大多似同好逞個人之勇的西楚霸王，短期內占盡先機勇占銷售冠軍，得來容易的大老板一般看不起手下人，也往往容易處處提防和吝嗇對待職業經理人，游走媒體時總能一擲千金、豪言壯語，私底下卻常以“只用合適人才”為由拒絕優秀人才，每每成功一步則固步自封一步，不久必將四面楚歌、土崩瓦解。如《組織變革策略的本質依據》一文中提到：“對于企業而言，沒有對比就沒有變革，沒有變革就沒有成功，沒有持之以恒的變革與不斷的成功更加不可能有持久的競爭優勢，沒有持久的競爭優勢就不可能有基業長青的企業。”
那么，對于學習能力要求，善于懂而裝不懂，也未必不是智慧之舉啊。由于信息從無“最新”極限，你關上大門的手也就順便必然封閉了自己的創新之路。因為對于未來與市場而言，個人總是無知與無力的，任何個人都不會永遠擁有機會，剛愎自負不能永葆成功，唯合作方能共贏。
大富管理思想認為，那些持有“老板不同意就意味著自己是錯的，并順其意愿修改方案與行為”的做法，只能讓職業經理人一再失去自立和獲得尊重的機會；那些片面地理解“授權分責”即是“絕對地對老板的服從”，更是一種愚蠢至極的暴君思想。
誠如先賢所說的“以無生有”，方才顯出老板高明的智謀：善于暴露問題，并授權與保護經理人去努力思考與行動；再暴露問題，再激勵經理人……如此循環不斷，方才充滿無窮無盡的活力，以致基業長青。
可能有人會問我：“你怎么這樣講呢，暴露問題還是高明之舉？”我會明確地回答說，我們評價老板不必使用優劣標準，而要看老板是否高明；對職業經理人適用優劣指標評分法，核心關鍵點就是他能否有效解決老板暴露的種種問題。
這段話在現實中較難自圓其說。原因是，很多老板不一定愿意主動暴露問題，也不會自動承認屬于“勤勞的農夫”、“聰明的農夫”，抑或是“聰明的地主”、“狡猾的商人”、“工于心計的銀行家”。正因為如此，老板才有許多不高明之舉，甚至愚蠢地回避需要面對的事實。而職業經理人除了自身地位受制于老板外，即便是發現問題后要申請行動，一般也是需要老板的明確支持與保護的。在現實的老板文化背景下，很多時候的職業經理人往往很難獲得相應的授權與積極的支持，不得不有所選擇與保留。因此，在“高明的老板善于暴露問題”之前，一定要確定一句權限補充：目標管理應該是授權管理的一種方式。可見，標題表達的完整句式就應該是：既然目標管理意味著必須進行授權分責，那么高明的老板首先就要善于暴露問題。正所謂“老板謀時，經理謀事，員工實行”。
這個警句不僅說明了組織治理中絕對集權和相對分權的差別，更主要是說明了分權產生的原因，也說明管理具有深刻的社會屬性。由此，我們先探討人力資源的職業分類問題。
為什么現實的企業組織中很難形成較好的結構合力？最基本的一個原因就是由于老板以及他的一級代理人（一般由職業經理人組成）習慣性的“亂穿衣”導致的。實際上，員工肯定不是“十八歲的姑娘怎么穿衣打扮都漂亮”，相人術在企業初創期或許是有效的，但在一個處于相對穩定期的企業，如果過于忽視員工職業規劃，必然存在嚴重的用人不當。前述所謂的“亂穿衣”，最通常的表現，一般取決于老板及其總裁對人力資源現狀的判斷，甚至時常是由其個人喜好所定。事實上，這樣的消極后果往往是非常嚴重的，表面上至少也會導致企業的組織效率越來越低下和業務發展緩慢。當意識到自己已經滯后于同行業水平時，變革往往是非常困難的，局部改善的效果也并不明顯。這個方面，日本的電子產業和汽車產業，以及國內的許多企業都表現得驚人一致。
就企業主要的團隊而言，大富管理思想認為，中層以上管理層大致分為決策型、保障型和監控型，而執行業務層大致被分為拓展型、關系型與重復勞動型。如果我們不能準確定位和把握這幾類人員的職業性向同人才的匹配程度，我們很多時候就會付出更大的培養浪費，事實上也令公司戰略無法很好地實施，甚至起到相反的作用。比如，某省會城市中心汽車站，啟用業務拓展型的員工出任該站負責人，造成的負面影響就和他挖空心思與不擇手段地完成營收目標以爭取私人收入最大化一樣，最終給企業帶來了許多長期的傷害；而之前啟用關系型的員工充任該站負責人，給這個需要整體轉型的企業業已造成諸多負面的影響，因為心理上的過多顧慮和私心，直接導致他在現實中的無所作為，最終該站的整體運營水平因他一個任期即被所在省的一家地級市汽車站甩在身后。如果按照職業生涯規劃的角度來評價，那位拓展型業務人員應該被分配于公司短期新業務拓展方面，那位關系型業務人員應該被用來處理成熟業務的公共關系，總體上，這兩位業務人員短期內都不應或不能勝任被授予擔任中層管理的工作，只宜擔任業務拓展或穩定性維護工作。當然一定會有人以現實中很多企業都以“經濟掛帥”為提拔條件質疑我，但我評價當前國內企業在老板文化下整體表現差和無法超越低端企業生命周期也有這一原因的。
而老板應該是指哪些主體呢？根據產權制度界定的性質，老板一般是指那些對企業資源擁有完全或相對的所有權的組織或自然人；然后，按照契約與代理機制，經理人一般是被老板或董事會聘用的職業經理人。也可以說，沒有產權就沒有老板，沒有代理管理責任制就不會有職業經理人。
正因為如此，在責任與利益的深刻內因制約之下，老板不放心職業經理人就成為一種必然，老板不愿意暴露問題而習慣地發號施令和保持緘默就形成為老板文化。
如果從企業生命周期(1)實踐來分析，應該說，市場化的企業在其創業期間老板通常都可以被稱之為所在行業的專家、技術人員或工程師，一般都依靠自主創業白手起家，效率很高，但老板需要處理好經營與管理的均衡關系；而進入到行業聚合階段時，老板逐漸感到壓力出現，隨規模日漸擴大的是管理難度加劇，高層負荷日趨加劇，下層得不到有效考核與激勵而表現出散漫和不負責任；當進入規范化階段時，組織內部的管理問題日趨復雜，外部環境也不再如同創業期間，政府限制與行業規定越來越多，企業效率日益減低，過于行政機構化的企業存在普遍的文牘主義，經營與管理者開始著手炮制大量毫無價值的，甚至是虛假的材料，并形成毫無節制的文山會海；協作階段的企業面臨的最大挑戰，是如何重塑企業活力與激活員工士氣？可以說，很多企業要完整地經歷這四個階段需要許多年，其中，如何順利分別度過這幾個階段，而非危機重重？這就需要老板必須付出巨大的人才努力與戰略準備。
國有企業鮮少遵循上述四個階段進化與競爭的，但這并非說明國有企業能夠超越組織生命周期的影響。相反，從企業與社會關系的角度出發，國有企業失敗的后果顯然更為嚴重，一是挫傷了行業的整體健康程度，二是影響了民生（包括員工生計和客戶生活）。不過，相對市場化企業而言，國有企業的老板已經不是一個實質的人（包括法人和自然人），而是一個委托監管體系，這必定使得國有企業的組織治理存在著更大的風險和復雜涵義。正因為國有企業通常處于一個相對抽象的宏觀管理環境，故而對它們自身的能力要求就要遠比市場化企業復雜得多，除了要經營自由市場，還必須要投入大量的精力去經營政府市場。當然，這種狀態隨著世界經濟一體化而逐步趨同，市場化企業度過創業階段之后，已經和國有企業一樣有了游說政府的能力。
正因為變的是環境和市場，老板隨著企業規模日益擴張卻逐步表現出不適應市場的瓶頸，必然構成企業未來之路的障礙：很多需要共擔風險而有必要及時披露的方案被隱藏于幕后，發號施令與審度猶豫同時并存，職業經理人發揮作用的空間被逐步壓制。在老板以“誠信”定義掩藏了眾多尖銳的現實問題的同時，企業運作的成本壓力與融資壓力則不斷惡化，應對市場的能力和速度進一步下滑。這大致是中國國有企業與大多數市場化企業難以基業長青的共同原因。
怎樣才能改變這一現狀呢？除了在本質動機方面“需要進行利益分享”之外，還需要老板轉變“企業內部沒有誰比老板更懂得經營與管理”這一思想觀念。
就轉型時期的企業組織治理而言，大富管理思想始終強調，老板對企業未來發展的責任感，首先就表現為老板一定要暴露問題。故而，愚蠢的老板披掛上陣親自解決問題，可恥的老板掩蓋真相并粉飾問題；而，聰明的老板懂得暴露問題，高明的老板善于暴露問題。
站在歷史角度，古來滄海橫流的治亂更迭中，能開創基業、競爭并永葆王者地位的，都是那些善于暴露問題，能廣開接納大門，并始終激勵和驅動優秀的能人巧匠不斷為之前進的老板；失敗者，大多似同好逞個人之勇的西楚霸王，短期內占盡先機勇占銷售冠軍，得來容易的大老板一般看不起手下人，也往往容易處處提防和吝嗇對待職業經理人，游走媒體時總能一擲千金、豪言壯語，私底下卻常以“只用合適人才”為由拒絕優秀人才，每每成功一步則固步自封一步，不久必將四面楚歌、土崩瓦解。如《組織變革策略的本質依據》一文中提到：“對于企業而言，沒有對比就沒有變革，沒有變革就沒有成功，沒有持之以恒的變革與不斷的成功更加不可能有持久的競爭優勢，沒有持久的競爭優勢就不可能有基業長青的企業。”
那么，對于學習能力要求，善于懂而裝不懂，也未必不是智慧之舉啊。由于信息從無“最新”極限，你關上大門的手也就順便必然封閉了自己的創新之路。因為對于未來與市場而言，個人總是無知與無力的，任何個人都不會永遠擁有機會，剛愎自負不能永葆成功，唯合作方能共贏。
大富管理思想認為，那些持有“老板不同意就意味著自己是錯的，并順其意愿修改方案與行為”的做法，只能讓職業經理人一再失去自立和獲得尊重的機會；那些片面地理解“授權分責”即是“絕對地對老板的服從”，更是一種愚蠢至極的暴君思想。
誠如先賢所說的“以無生有”，方才顯出老板高明的智謀：善于暴露問題，并授權與保護經理人去努力思考與行動；再暴露問題，再激勵經理人……如此循環不斷，方才充滿無窮無盡的活力，以致基業長青。
