不想當(dāng)將軍的士兵不是一個(gè)好士兵，但他畢竟還可以是一個(gè)士兵，然而反觀一個(gè)企業(yè)，面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，如果不能善于謀劃，苦心經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新發(fā)展，其結(jié)局只能是象諸侯爭(zhēng)霸一樣，弱肉強(qiáng)食，走向消亡。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有一句話概括的好：強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。作為強(qiáng)者企業(yè)，自不必說(shuō)，發(fā)展穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤(rùn)穩(wěn)步提升；但作為處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否就意味著沒(méi)有了機(jī)會(huì)呢？答案是否定的。任何一個(gè)企業(yè)，一個(gè)行業(yè)，都沒(méi)有絕對(duì)的壟斷。大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)展中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實(shí)力提升到一個(gè)更高的臺(tái)階，進(jìn)而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)展。可以說(shuō)這個(gè)階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，如同陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思索，在保守與解放中掙扎。當(dāng)然，在這個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)自身易經(jīng)常遇到這樣或那樣的問(wèn)題，筆者也常常聽(tīng)到一些中小型企業(yè)決策者對(duì)一些問(wèn)題的憂慮。可以說(shuō)，在他們看來(lái)，正是一些問(wèn)題未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業(yè)在突破瓶頸期的關(guān)鍵所在。為此，在這里，筆者結(jié)合近兩年在為中小型企業(yè)服務(wù)的過(guò)程中,就一些企業(yè)普遍存在的五個(gè)突破瓶頸期的常見(jiàn)問(wèn)題，簡(jiǎn)要?dú)w納和剖析如下。
一、公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？
可以說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)恨不得要求每一名中層以上的骨干，都要象優(yōu)秀的指揮家一樣，既有血膽將軍巴頓“不讓恐懼左右自己”的勇氣，和杰出的政治軍事外交家艾森豪威爾將軍“堅(jiān)定、果斷、寬宏大量、對(duì)部屬充分信任”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，又要具備革新、拯救與復(fù)興的代名詞馬歇爾將軍“勇于創(chuàng)新、堅(jiān)持原則、知人善任”的偉大智慧。當(dāng)然，這是企業(yè)的理想化用人追求，不論是在中小企業(yè)，還是在大企業(yè)中，都相當(dāng)缺乏這方面的人才。那么針對(duì)中小型企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)在選用公司不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)應(yīng)該分兩個(gè)層面、兩種階段綜合考慮進(jìn)行選拔。
三個(gè)層面：第一個(gè)層面是公司的核心管理決策人員，如：公司老板或老板充當(dāng)幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務(wù)與管理的核心決策層人員。第二個(gè)層面是公司管理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管人員；第三個(gè)層面是企業(yè)的部門(mén)主管人員，如：企業(yè)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、物流、市場(chǎng)等部門(mén)的中基層管理人員。
兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是公司發(fā)展平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)展時(shí)機(jī)尚未成熟或已經(jīng)成熟的條件下，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)，協(xié)調(diào)發(fā)展的階段，這期間需要一個(gè)管家式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司上下守業(yè)的同時(shí)，穩(wěn)健的提升業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率；第二階段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)展時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟或具備的條件下，公司業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，高速發(fā)展，這期間需要一個(gè)創(chuàng)業(yè)式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司一批勇猛果敢的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓展網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)，超常規(guī)的提升公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。
由此可見(jiàn)，在公司發(fā)展的平穩(wěn)階段，需要堅(jiān)持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅(jiān)定、果斷、勇于創(chuàng)新、堅(jiān)持原則、對(duì)部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。針對(duì)第二、三層面的中高層管理人員，不管企業(yè)在兩個(gè)發(fā)展階段任何階段，都需要?jiǎng)?chuàng)新務(wù)實(shí)、堅(jiān)持原則并渴求空間和平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅(jiān)力量。
通過(guò)上述管理梯隊(duì)的構(gòu)建，在具體工作中第一層面向第二層面做好決策指示，第二層面向第三層面做好決策轉(zhuǎn)達(dá)，第三層面向市場(chǎng)、部門(mén)做好決策引導(dǎo)和實(shí)施；同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)和部門(mén)的執(zhí)行的決策進(jìn)行及時(shí)反饋至第一、二層面進(jìn)行評(píng)估分析，整體管理層之間與市場(chǎng)形成一個(gè)暢通有效的閉環(huán)流程和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從根本上為公司的發(fā)展發(fā)揮各自所承載的管理職能，真正發(fā)揮應(yīng)有的中堅(jiān)作用。
二、構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化？
筆者以為，在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸期階段，放射或重新構(gòu)建企業(yè)文化的前提，首先要解決企業(yè)向心力的問(wèn)題。一個(gè)連企業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無(wú)從也無(wú)法談起構(gòu)建企業(yè)的文化問(wèn)題。中小型企業(yè)在發(fā)展尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確公司階段的發(fā)展方向和目標(biāo)，并時(shí)刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢(shì)的合力。突破常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，要獲得長(zhǎng)足發(fā)展，勢(shì)必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)體系、規(guī)章制度、組織架構(gòu)等進(jìn)行大刀闊斧的創(chuàng)新與改革，聚集一切有效資源為公司的快速發(fā)展提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須拿出“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來(lái)，必須披荊斬棘。這個(gè)過(guò)程也許會(huì)傷害某些人的利益，會(huì)傷筋動(dòng)骨，但與其靜靜等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場(chǎng)。這就要求企業(yè)從上到下，樹(shù)立企業(yè)的愿景和長(zhǎng)短期目標(biāo)，有夢(mèng)就會(huì)有希望，有希望就會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力就能激發(fā)人無(wú)窮的潛力，人人發(fā)揮潛力，企業(yè)才能達(dá)成公司年度發(fā)展的各項(xiàng)指標(biāo)。
在企業(yè)發(fā)展步入軌道的同時(shí)，構(gòu)建企業(yè)自身的文化觀無(wú)疑是順?biāo)兄郏煌苿t進(jìn)。
企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展中起到的是潛移默化，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的作用，但也是不可小視的關(guān)鍵性作用，如同一個(gè)人的品性，一支軍隊(duì)的氣質(zhì)一樣，決定著一個(gè)人的行為和一支軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關(guān)鍵就在于這支軍隊(duì)將領(lǐng)自身所具備什么樣的性格和特征。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個(gè)角色，令我們耳目清新，為之一震，相信也給了我們廣大中小企業(yè)很多啟示。一支缺吃少穿、裝備很差的部隊(duì)，讓李云龍一帶，干起仗來(lái)硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支軍隊(duì)相形見(jiàn)拙。李云龍無(wú)論走到哪里，即時(shí)脫離了原來(lái)的部隊(duì)，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號(hào)的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的隊(duì)伍。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。可見(jiàn)，一個(gè)企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質(zhì)，與公司管理層尤其是決策層的性格和特質(zhì)密不可分，建立一種什么樣的企業(yè)文化，更多的取決于它的領(lǐng)導(dǎo)層，而且是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，而不是普通員工，因此一個(gè)企業(yè)如果呈現(xiàn)出紀(jì)律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的管理者。
在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，筆者認(rèn)為，最重要的就是一個(gè)公司老板的超前的思維意識(shí)和果敢的做事風(fēng)格，這是這個(gè)公司企業(yè)文化的精髓，也是最真實(shí)的“軍魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的管理者是否經(jīng)常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否經(jīng)常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個(gè)中層經(jīng)理以上人員是否時(shí)刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部門(mén)人員作一種表率。如果公司管理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化管理制度和有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，在營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)等職能部門(mén)進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)，勢(shì)必使公司上下無(wú)形中孕育這種文化氛圍。相信不出一到兩年，這個(gè)公司獨(dú)特的企業(yè)文化也就自然而然的表現(xiàn)出來(lái)了。
在公司發(fā)展的高速階段，在工作的管理和執(zhí)行中，筆者認(rèn)為，一個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用眼睛發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用大腦解決問(wèn)題，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用嘴巴解決問(wèn)題，這也是一個(gè)公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個(gè)文化層面。
三、如何將管理工作提前邁出一步？
也許有人認(rèn)為管理是虛的東西，當(dāng)然這是片面之談，是針對(duì)那些徒有形式的企業(yè)管理而言。從某種程度上說(shuō)，那種徒有形式只管不理的管理并不是真正意義上的管理，或者說(shuō)是不成熟不完善的管理。
那么，管理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，如果把企業(yè)管理比喻成一盤(pán)棋，那部門(mén)和員工就是棋盤(pán)上那一枚枚扮演著不同角色，發(fā)揮不同作用的棋子，而企業(yè)的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果沒(méi)有了管理或者管理不善，那這一盤(pán)棋就將變成一盤(pán)散沙，無(wú)論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍等于零。一個(gè)沒(méi)有管理的企業(yè)就象一個(gè)沒(méi)有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？當(dāng)然這里的管理指的是真正意義上的成熟、完善、有效的管理。
企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系其實(shí)就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必須在全公司形成“重管理、強(qiáng)化管理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識(shí)到企業(yè)管理的重要意義，自覺(jué)接受管理，為更好的管理企業(yè)出謀獻(xiàn)策，只有這樣企業(yè)才能想一臺(tái)性能優(yōu)良、節(jié)能高效的機(jī)器一樣，正常運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
筆者在服務(wù)一些中小企業(yè)的過(guò)程中，不時(shí)聽(tīng)到一些標(biāo)桿化制度管理、在線管理、實(shí)時(shí)監(jiān)督、適時(shí)糾偏、等與時(shí)俱進(jìn)的管理詞匯，而且當(dāng)你問(wèn)及一個(gè)公司的管理人員，他也耳熟能詳。這表明一些企業(yè)的的管理意識(shí)在逐步加強(qiáng)和提高。但是筆者認(rèn)為，更多的公司是將管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企業(yè)在具體的管理中，每天應(yīng)付或繁忙于處理管理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使管理工作陷入了被動(dòng)局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
筆者認(rèn)為，中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需要將管理工作進(jìn)一步改進(jìn)，往前主動(dòng)邁出一步。具體就是提前作好預(yù)先的防范和評(píng)估工作，組織專業(yè)人員，針對(duì)各部門(mén)年度、季度、月初的工作思路和行動(dòng)計(jì)劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，分析是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實(shí)時(shí)監(jiān)督、實(shí)時(shí)糾偏的工作量。將錯(cuò)誤或不理想的工作計(jì)劃消滅在行動(dòng)前遠(yuǎn)比消滅在行動(dòng)中要有效，這樣減少的不僅是人力、物力和財(cái)力，更重要的是更能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加快公司發(fā)展的進(jìn)程。
四、如何使公司人才儲(chǔ)備與流動(dòng)保持一個(gè)動(dòng)靜結(jié)合合理的理想狀態(tài)？
人力資源部門(mén)是企業(yè)一個(gè)至關(guān)重要的部門(mén)，因?yàn)樗鼡?dān)負(fù)著為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，留住人才，才盡其用的重要職能。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的第一生命線，人才就是企業(yè)生存發(fā)展的第二生命線，從某種意義上說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)更多地表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立并維護(hù)一支充滿活力、團(tuán)結(jié)穩(wěn)健的人才隊(duì)伍已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個(gè)重要的問(wèn)題。筆者在與一些中小企業(yè)管理層探討這方面問(wèn)題時(shí)，多是聽(tīng)到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)重，有時(shí)人才新引過(guò)來(lái)了卻堅(jiān)持不了很長(zhǎng)時(shí)間，逐漸萌生退意，選擇另?yè)駰碇兀驘o(wú)奈的被迫辭職。筆者曾遇到一個(gè)中型企業(yè)，短短三個(gè)月的時(shí)間，以至百十人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，竟有四十人陸續(xù)離職。這種情形，令該公司的老板大為震驚。其實(shí)，導(dǎo)致了公司人員流失嚴(yán)重的一個(gè)重要原因，與大多數(shù)中小企業(yè)受管理理念和自身體制不健全和不到位的原因有關(guān)，這是因?yàn)椋捍蠖鄶?shù)中小企業(yè)多是私營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)，公司人員結(jié)構(gòu)主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)展之初一同打拼過(guò)來(lái)的元老級(jí)人員，二是公司在發(fā)展快速階段，從外部引進(jìn)的中高級(jí)管理人才。在這兩種人員結(jié)構(gòu)中，如管理或運(yùn)用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種人員形成兩派體系。這也是中小企業(yè)在發(fā)展中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個(gè)因素；對(duì)公司一些老員工，雖然依靠這些人員協(xié)同公司發(fā)展比較吃力，但念及多年共事與合作關(guān)系，不忍拋棄，依然繼續(xù)在一個(gè)主要崗位上留用；對(duì)一些從外部引進(jìn)的中高級(jí)管理人員，又不能完全信任和放權(quán)，尤其是一些家族化管理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的人員擔(dān)當(dāng)副職的角色，對(duì)其進(jìn)行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引進(jìn)的這些中高級(jí)管理人才心存顧忌，難以施展拳腳有效開(kāi)展工作，長(zhǎng)久下去，兩個(gè)派系的矛盾逐步升級(jí)，以至于影響到公司的發(fā)展和人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性，導(dǎo)致這樣一種不良的局面：公司如同一個(gè)舞臺(tái)，那些從外部引進(jìn)的中高級(jí)管理人才，輪番登場(chǎng)演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅(jiān)力量和決策者多在幕后進(jìn)行操控和監(jiān)控，一開(kāi)始從外部引進(jìn)的這些人才滿懷激情，信心百倍的開(kāi)展拳腳，但后來(lái)逐漸發(fā)現(xiàn)公司的有很多事情并不像自己想象的那樣，存在協(xié)調(diào)難、執(zhí)行難，難以有效開(kāi)展工作，并無(wú)時(shí)不在接受被監(jiān)管，時(shí)間久了逐漸喪失了工作信心或者沒(méi)有了韌性，遇到柔性的人員則會(huì)逐漸淪為公司木偶，被動(dòng)地開(kāi)展工作；遇到剛性的人員，則會(huì)選擇退出或另謀他路；這種景象，在公司內(nèi)部的人員看來(lái)，早已心知肚明，正所謂你方唱罷我登場(chǎng)，看你能在臺(tái)上跳多久？
針對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，擴(kuò)充人才是維系公司進(jìn)一步發(fā)展的主要根本。人才的流失與招募，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹。”但是，在公司發(fā)展突破瓶頸起階段，還需要使公司的人才流動(dòng)保持在一個(gè)合理的動(dòng)態(tài)的平衡狀態(tài)。
針對(duì)任何一個(gè)企業(yè)，有對(duì)外的業(yè)務(wù)，勢(shì)必要建立起一直營(yíng)銷隊(duì)伍。而營(yíng)銷行業(yè)又是一個(gè)動(dòng)態(tài)性極強(qiáng)的行業(yè)，正所謂“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。但是，從筆者接觸數(shù)十家中小企業(yè)的人才流失狀況來(lái)看，并沒(méi)有保持在一個(gè)動(dòng)靜結(jié)合合理的理想狀態(tài)。
那么怎樣使公司的人才流動(dòng)保持在一個(gè)合理的理想狀態(tài)呢？筆者以為，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺的不是人才，而是如何合理有效的利用人才。因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵在三個(gè)方面：
一是結(jié)合公司發(fā)展?fàn)顩r，構(gòu)建公司的中堅(jiān)力量。中堅(jiān)力量的來(lái)源表現(xiàn)在兩個(gè)層面：第一是公司決策層通過(guò)合理的手段，積極挖掘和培養(yǎng)公司內(nèi)部后備干部，真正做到知人善用，人盡其才，才盡其用；第二個(gè)途徑是積極挖掘外部行業(yè)人才。相對(duì)同行業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)缺乏健全的管理制度和完善的用人制度，缺乏優(yōu)越的薪酬待遇。這是影響企業(yè)吸引和留住人才的前提因素。但是，反過(guò)來(lái)說(shuō)，知名企業(yè)作為一個(gè)各方面管理都相對(duì)成熟的企業(yè)，針對(duì)一些渴求發(fā)展平臺(tái)的人才，所做的工作無(wú)非是一些修修補(bǔ)補(bǔ)的工作，在發(fā)展空間和平臺(tái)上受限。而中小企業(yè)由于正處于發(fā)展期，一些大的規(guī)章制度和戰(zhàn)略謀劃尚未完善和真正健全，需要大刀闊斧的進(jìn)行革新和發(fā)展，從這方面來(lái)說(shuō)能為不甘于平庸和有志之士提供了更為廣闊的舞臺(tái)和個(gè)人發(fā)展空間，而且也正需要這方面的人才。企業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，無(wú)論是在發(fā)展初期還是在公司成熟期，都要將外力和內(nèi)力進(jìn)行合理的統(tǒng)合，篩選出一支強(qiáng)勢(shì)的中堅(jiān)力量。而這些中堅(jiān)力量一個(gè)明顯的共同特征即是：那些有理想、有追求，懷有一腔熱血，不甘混混噩噩混日子的人。一個(gè)真正有理想的人選擇一個(gè)企業(yè)是非常慎重的，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)承載著他的希望和夢(mèng)想，這時(shí)，企業(yè)對(duì)他而言，已不單單是謀生的手段，而是他的人生追求和目標(biāo)。所以他會(huì)象哺育自己的孩子一樣付出全部的心血，奉獻(xiàn)出自己僅有的青春和智慧！以致于他常常夜不能寐，為他看到的一些阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀而又無(wú)能為力而倍感煎熬。而這些人才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的棟梁。因此，這就需要企業(yè)的當(dāng)家人看得清，看得準(zhǔn)，疑人不用，用人不疑，無(wú)論是外部人才還是內(nèi)部人才，切勿用情感左右自己的大腦，通過(guò)規(guī)范完善的機(jī)制進(jìn)行測(cè)評(píng)和考核。
二是用細(xì)節(jié)激發(fā)每位員工的工作潛能。筆者認(rèn)為，搞好細(xì)節(jié)建設(shè)，不遺余力、持續(xù)不斷的進(jìn)行推進(jìn)。一件簡(jiǎn)單的事做好了就會(huì)不簡(jiǎn)單，一件平凡的事做好了就會(huì)不平凡，偉大的智慧就蘊(yùn)含在這看似平凡和簡(jiǎn)單的細(xì)節(jié)之中。
如果一個(gè)人面對(duì)的只是冷冰冰的目標(biāo)和任務(wù)，員工和企業(yè)之間表現(xiàn)為簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一直雇傭與被雇傭的關(guān)系，可能他不得不拿出一部分甚至是相當(dāng)一部分時(shí)間來(lái)為自己謀劃退路，這樣作為企業(yè)而言，既支付著薪水，卻用不到人才，無(wú)論從那個(gè)角度來(lái)說(shuō)都是一種資源浪費(fèi)。在這方面，筆者認(rèn)為，陜西天駒企業(yè)集團(tuán)，在這方面做得非常到位，很值得一些中小企業(yè)參考和借鑒。
三是改革用人制度和導(dǎo)入合理的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。這兩點(diǎn)是防止人才流失嚴(yán)重的前提，也是公司保持動(dòng)態(tài)的發(fā)展的主要策略。因此，話回到關(guān)鍵落腳點(diǎn)上，人力資源部門(mén)應(yīng)該建立一套與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的專業(yè)的用人制度，必須建立一整套切實(shí)可行的員工考核制度，客觀、公正地為員工打分，要多角度、多方面考核人才。
一、公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？
可以說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)恨不得要求每一名中層以上的骨干，都要象優(yōu)秀的指揮家一樣，既有血膽將軍巴頓“不讓恐懼左右自己”的勇氣，和杰出的政治軍事外交家艾森豪威爾將軍“堅(jiān)定、果斷、寬宏大量、對(duì)部屬充分信任”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，又要具備革新、拯救與復(fù)興的代名詞馬歇爾將軍“勇于創(chuàng)新、堅(jiān)持原則、知人善任”的偉大智慧。當(dāng)然，這是企業(yè)的理想化用人追求，不論是在中小企業(yè)，還是在大企業(yè)中，都相當(dāng)缺乏這方面的人才。那么針對(duì)中小型企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)在選用公司不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)應(yīng)該分兩個(gè)層面、兩種階段綜合考慮進(jìn)行選拔。
三個(gè)層面：第一個(gè)層面是公司的核心管理決策人員，如：公司老板或老板充當(dāng)幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主抓全面業(yè)務(wù)與管理的核心決策層人員。第二個(gè)層面是公司管理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次的高管人員；第三個(gè)層面是企業(yè)的部門(mén)主管人員，如：企業(yè)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、物流、市場(chǎng)等部門(mén)的中基層管理人員。
兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是公司發(fā)展平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)展時(shí)機(jī)尚未成熟或已經(jīng)成熟的條件下，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)，協(xié)調(diào)發(fā)展的階段，這期間需要一個(gè)管家式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司上下守業(yè)的同時(shí)，穩(wěn)健的提升業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率；第二階段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)展時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟或具備的條件下，公司業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，高速發(fā)展，這期間需要一個(gè)創(chuàng)業(yè)式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司一批勇猛果敢的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓展網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)，超常規(guī)的提升公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。
由此可見(jiàn)，在公司發(fā)展的平穩(wěn)階段，需要堅(jiān)持原則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅(jiān)定、果斷、勇于創(chuàng)新、堅(jiān)持原則、對(duì)部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。針對(duì)第二、三層面的中高層管理人員，不管企業(yè)在兩個(gè)發(fā)展階段任何階段，都需要?jiǎng)?chuàng)新務(wù)實(shí)、堅(jiān)持原則并渴求空間和平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅(jiān)力量。
通過(guò)上述管理梯隊(duì)的構(gòu)建，在具體工作中第一層面向第二層面做好決策指示，第二層面向第三層面做好決策轉(zhuǎn)達(dá)，第三層面向市場(chǎng)、部門(mén)做好決策引導(dǎo)和實(shí)施；同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)和部門(mén)的執(zhí)行的決策進(jìn)行及時(shí)反饋至第一、二層面進(jìn)行評(píng)估分析，整體管理層之間與市場(chǎng)形成一個(gè)暢通有效的閉環(huán)流程和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從根本上為公司的發(fā)展發(fā)揮各自所承載的管理職能，真正發(fā)揮應(yīng)有的中堅(jiān)作用。
二、構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化？
筆者以為，在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸期階段，放射或重新構(gòu)建企業(yè)文化的前提，首先要解決企業(yè)向心力的問(wèn)題。一個(gè)連企業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無(wú)從也無(wú)法談起構(gòu)建企業(yè)的文化問(wèn)題。中小型企業(yè)在發(fā)展尤其是突破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確公司階段的發(fā)展方向和目標(biāo)，并時(shí)刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢(shì)的合力。突破常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，要獲得長(zhǎng)足發(fā)展，勢(shì)必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)體系、規(guī)章制度、組織架構(gòu)等進(jìn)行大刀闊斧的創(chuàng)新與改革，聚集一切有效資源為公司的快速發(fā)展提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須拿出“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來(lái)，必須披荊斬棘。這個(gè)過(guò)程也許會(huì)傷害某些人的利益，會(huì)傷筋動(dòng)骨，但與其靜靜等待尷尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場(chǎng)。這就要求企業(yè)從上到下，樹(shù)立企業(yè)的愿景和長(zhǎng)短期目標(biāo)，有夢(mèng)就會(huì)有希望，有希望就會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力就能激發(fā)人無(wú)窮的潛力，人人發(fā)揮潛力，企業(yè)才能達(dá)成公司年度發(fā)展的各項(xiàng)指標(biāo)。
在企業(yè)發(fā)展步入軌道的同時(shí)，構(gòu)建企業(yè)自身的文化觀無(wú)疑是順?biāo)兄郏煌苿t進(jìn)。
企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展中起到的是潛移默化，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的作用，但也是不可小視的關(guān)鍵性作用，如同一個(gè)人的品性，一支軍隊(duì)的氣質(zhì)一樣，決定著一個(gè)人的行為和一支軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關(guān)鍵就在于這支軍隊(duì)將領(lǐng)自身所具備什么樣的性格和特征。此前，《亮劍》的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個(gè)角色，令我們耳目清新，為之一震，相信也給了我們廣大中小企業(yè)很多啟示。一支缺吃少穿、裝備很差的部隊(duì)，讓李云龍一帶，干起仗來(lái)硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支軍隊(duì)相形見(jiàn)拙。李云龍無(wú)論走到哪里，即時(shí)脫離了原來(lái)的部隊(duì)，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號(hào)的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的隊(duì)伍。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。可見(jiàn)，一個(gè)企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質(zhì)，與公司管理層尤其是決策層的性格和特質(zhì)密不可分，建立一種什么樣的企業(yè)文化，更多的取決于它的領(lǐng)導(dǎo)層，而且是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，而不是普通員工，因此一個(gè)企業(yè)如果呈現(xiàn)出紀(jì)律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的管理者。
在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，筆者認(rèn)為，最重要的就是一個(gè)公司老板的超前的思維意識(shí)和果敢的做事風(fēng)格，這是這個(gè)公司企業(yè)文化的精髓，也是最真實(shí)的“軍魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的管理者是否經(jīng)常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否經(jīng)常掛在嘴邊，而在于公司上下尤其是各個(gè)中層經(jīng)理以上人員是否時(shí)刻在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部門(mén)人員作一種表率。如果公司管理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化管理制度和有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，在營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)等職能部門(mén)進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)，勢(shì)必使公司上下無(wú)形中孕育這種文化氛圍。相信不出一到兩年，這個(gè)公司獨(dú)特的企業(yè)文化也就自然而然的表現(xiàn)出來(lái)了。
在公司發(fā)展的高速階段，在工作的管理和執(zhí)行中，筆者認(rèn)為，一個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用眼睛發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用大腦解決問(wèn)題，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用嘴巴解決問(wèn)題，這也是一個(gè)公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的一個(gè)文化層面。
三、如何將管理工作提前邁出一步？
也許有人認(rèn)為管理是虛的東西，當(dāng)然這是片面之談，是針對(duì)那些徒有形式的企業(yè)管理而言。從某種程度上說(shuō)，那種徒有形式只管不理的管理并不是真正意義上的管理，或者說(shuō)是不成熟不完善的管理。
那么，管理的作用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，如果把企業(yè)管理比喻成一盤(pán)棋，那部門(mén)和員工就是棋盤(pán)上那一枚枚扮演著不同角色，發(fā)揮不同作用的棋子，而企業(yè)的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果沒(méi)有了管理或者管理不善，那這一盤(pán)棋就將變成一盤(pán)散沙，無(wú)論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍等于零。一個(gè)沒(méi)有管理的企業(yè)就象一個(gè)沒(méi)有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？當(dāng)然這里的管理指的是真正意義上的成熟、完善、有效的管理。
企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系其實(shí)就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必須在全公司形成“重管理、強(qiáng)化管理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識(shí)到企業(yè)管理的重要意義，自覺(jué)接受管理，為更好的管理企業(yè)出謀獻(xiàn)策，只有這樣企業(yè)才能想一臺(tái)性能優(yōu)良、節(jié)能高效的機(jī)器一樣，正常運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
筆者在服務(wù)一些中小企業(yè)的過(guò)程中，不時(shí)聽(tīng)到一些標(biāo)桿化制度管理、在線管理、實(shí)時(shí)監(jiān)督、適時(shí)糾偏、等與時(shí)俱進(jìn)的管理詞匯，而且當(dāng)你問(wèn)及一個(gè)公司的管理人員，他也耳熟能詳。這表明一些企業(yè)的的管理意識(shí)在逐步加強(qiáng)和提高。但是筆者認(rèn)為，更多的公司是將管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企業(yè)在具體的管理中，每天應(yīng)付或繁忙于處理管理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使管理工作陷入了被動(dòng)局面，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
筆者認(rèn)為，中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需要將管理工作進(jìn)一步改進(jìn)，往前主動(dòng)邁出一步。具體就是提前作好預(yù)先的防范和評(píng)估工作，組織專業(yè)人員，針對(duì)各部門(mén)年度、季度、月初的工作思路和行動(dòng)計(jì)劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，分析是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實(shí)時(shí)監(jiān)督、實(shí)時(shí)糾偏的工作量。將錯(cuò)誤或不理想的工作計(jì)劃消滅在行動(dòng)前遠(yuǎn)比消滅在行動(dòng)中要有效，這樣減少的不僅是人力、物力和財(cái)力，更重要的是更能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加快公司發(fā)展的進(jìn)程。
四、如何使公司人才儲(chǔ)備與流動(dòng)保持一個(gè)動(dòng)靜結(jié)合合理的理想狀態(tài)？
人力資源部門(mén)是企業(yè)一個(gè)至關(guān)重要的部門(mén)，因?yàn)樗鼡?dān)負(fù)著為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，留住人才，才盡其用的重要職能。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的第一生命線，人才就是企業(yè)生存發(fā)展的第二生命線，從某種意義上說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)更多地表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立并維護(hù)一支充滿活力、團(tuán)結(jié)穩(wěn)健的人才隊(duì)伍已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個(gè)重要的問(wèn)題。筆者在與一些中小企業(yè)管理層探討這方面問(wèn)題時(shí)，多是聽(tīng)到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)重，有時(shí)人才新引過(guò)來(lái)了卻堅(jiān)持不了很長(zhǎng)時(shí)間，逐漸萌生退意，選擇另?yè)駰碇兀驘o(wú)奈的被迫辭職。筆者曾遇到一個(gè)中型企業(yè)，短短三個(gè)月的時(shí)間，以至百十人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，竟有四十人陸續(xù)離職。這種情形，令該公司的老板大為震驚。其實(shí)，導(dǎo)致了公司人員流失嚴(yán)重的一個(gè)重要原因，與大多數(shù)中小企業(yè)受管理理念和自身體制不健全和不到位的原因有關(guān)，這是因?yàn)椋捍蠖鄶?shù)中小企業(yè)多是私營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)，公司人員結(jié)構(gòu)主要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)展之初一同打拼過(guò)來(lái)的元老級(jí)人員，二是公司在發(fā)展快速階段，從外部引進(jìn)的中高級(jí)管理人才。在這兩種人員結(jié)構(gòu)中，如管理或運(yùn)用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種人員形成兩派體系。這也是中小企業(yè)在發(fā)展中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個(gè)因素；對(duì)公司一些老員工，雖然依靠這些人員協(xié)同公司發(fā)展比較吃力，但念及多年共事與合作關(guān)系，不忍拋棄，依然繼續(xù)在一個(gè)主要崗位上留用；對(duì)一些從外部引進(jìn)的中高級(jí)管理人員，又不能完全信任和放權(quán)，尤其是一些家族化管理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的人員擔(dān)當(dāng)副職的角色，對(duì)其進(jìn)行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引進(jìn)的這些中高級(jí)管理人才心存顧忌，難以施展拳腳有效開(kāi)展工作，長(zhǎng)久下去，兩個(gè)派系的矛盾逐步升級(jí)，以至于影響到公司的發(fā)展和人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性，導(dǎo)致這樣一種不良的局面：公司如同一個(gè)舞臺(tái)，那些從外部引進(jìn)的中高級(jí)管理人才，輪番登場(chǎng)演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅(jiān)力量和決策者多在幕后進(jìn)行操控和監(jiān)控，一開(kāi)始從外部引進(jìn)的這些人才滿懷激情，信心百倍的開(kāi)展拳腳，但后來(lái)逐漸發(fā)現(xiàn)公司的有很多事情并不像自己想象的那樣，存在協(xié)調(diào)難、執(zhí)行難，難以有效開(kāi)展工作，并無(wú)時(shí)不在接受被監(jiān)管，時(shí)間久了逐漸喪失了工作信心或者沒(méi)有了韌性，遇到柔性的人員則會(huì)逐漸淪為公司木偶，被動(dòng)地開(kāi)展工作；遇到剛性的人員，則會(huì)選擇退出或另謀他路；這種景象，在公司內(nèi)部的人員看來(lái)，早已心知肚明，正所謂你方唱罷我登場(chǎng)，看你能在臺(tái)上跳多久？
針對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，擴(kuò)充人才是維系公司進(jìn)一步發(fā)展的主要根本。人才的流失與招募，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹。”但是，在公司發(fā)展突破瓶頸起階段，還需要使公司的人才流動(dòng)保持在一個(gè)合理的動(dòng)態(tài)的平衡狀態(tài)。
針對(duì)任何一個(gè)企業(yè)，有對(duì)外的業(yè)務(wù)，勢(shì)必要建立起一直營(yíng)銷隊(duì)伍。而營(yíng)銷行業(yè)又是一個(gè)動(dòng)態(tài)性極強(qiáng)的行業(yè)，正所謂“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。但是，從筆者接觸數(shù)十家中小企業(yè)的人才流失狀況來(lái)看，并沒(méi)有保持在一個(gè)動(dòng)靜結(jié)合合理的理想狀態(tài)。
那么怎樣使公司的人才流動(dòng)保持在一個(gè)合理的理想狀態(tài)呢？筆者以為，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺的不是人才，而是如何合理有效的利用人才。因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵在三個(gè)方面：
一是結(jié)合公司發(fā)展?fàn)顩r，構(gòu)建公司的中堅(jiān)力量。中堅(jiān)力量的來(lái)源表現(xiàn)在兩個(gè)層面：第一是公司決策層通過(guò)合理的手段，積極挖掘和培養(yǎng)公司內(nèi)部后備干部，真正做到知人善用，人盡其才，才盡其用；第二個(gè)途徑是積極挖掘外部行業(yè)人才。相對(duì)同行業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)缺乏健全的管理制度和完善的用人制度，缺乏優(yōu)越的薪酬待遇。這是影響企業(yè)吸引和留住人才的前提因素。但是，反過(guò)來(lái)說(shuō)，知名企業(yè)作為一個(gè)各方面管理都相對(duì)成熟的企業(yè)，針對(duì)一些渴求發(fā)展平臺(tái)的人才，所做的工作無(wú)非是一些修修補(bǔ)補(bǔ)的工作，在發(fā)展空間和平臺(tái)上受限。而中小企業(yè)由于正處于發(fā)展期，一些大的規(guī)章制度和戰(zhàn)略謀劃尚未完善和真正健全，需要大刀闊斧的進(jìn)行革新和發(fā)展，從這方面來(lái)說(shuō)能為不甘于平庸和有志之士提供了更為廣闊的舞臺(tái)和個(gè)人發(fā)展空間，而且也正需要這方面的人才。企業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，無(wú)論是在發(fā)展初期還是在公司成熟期，都要將外力和內(nèi)力進(jìn)行合理的統(tǒng)合，篩選出一支強(qiáng)勢(shì)的中堅(jiān)力量。而這些中堅(jiān)力量一個(gè)明顯的共同特征即是：那些有理想、有追求，懷有一腔熱血，不甘混混噩噩混日子的人。一個(gè)真正有理想的人選擇一個(gè)企業(yè)是非常慎重的，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)承載著他的希望和夢(mèng)想，這時(shí)，企業(yè)對(duì)他而言，已不單單是謀生的手段，而是他的人生追求和目標(biāo)。所以他會(huì)象哺育自己的孩子一樣付出全部的心血，奉獻(xiàn)出自己僅有的青春和智慧！以致于他常常夜不能寐，為他看到的一些阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀而又無(wú)能為力而倍感煎熬。而這些人才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的棟梁。因此，這就需要企業(yè)的當(dāng)家人看得清，看得準(zhǔn)，疑人不用，用人不疑，無(wú)論是外部人才還是內(nèi)部人才，切勿用情感左右自己的大腦，通過(guò)規(guī)范完善的機(jī)制進(jìn)行測(cè)評(píng)和考核。
二是用細(xì)節(jié)激發(fā)每位員工的工作潛能。筆者認(rèn)為，搞好細(xì)節(jié)建設(shè)，不遺余力、持續(xù)不斷的進(jìn)行推進(jìn)。一件簡(jiǎn)單的事做好了就會(huì)不簡(jiǎn)單，一件平凡的事做好了就會(huì)不平凡，偉大的智慧就蘊(yùn)含在這看似平凡和簡(jiǎn)單的細(xì)節(jié)之中。
如果一個(gè)人面對(duì)的只是冷冰冰的目標(biāo)和任務(wù)，員工和企業(yè)之間表現(xiàn)為簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一直雇傭與被雇傭的關(guān)系，可能他不得不拿出一部分甚至是相當(dāng)一部分時(shí)間來(lái)為自己謀劃退路，這樣作為企業(yè)而言，既支付著薪水，卻用不到人才，無(wú)論從那個(gè)角度來(lái)說(shuō)都是一種資源浪費(fèi)。在這方面，筆者認(rèn)為，陜西天駒企業(yè)集團(tuán)，在這方面做得非常到位，很值得一些中小企業(yè)參考和借鑒。
三是改革用人制度和導(dǎo)入合理的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。這兩點(diǎn)是防止人才流失嚴(yán)重的前提，也是公司保持動(dòng)態(tài)的發(fā)展的主要策略。因此，話回到關(guān)鍵落腳點(diǎn)上，人力資源部門(mén)應(yīng)該建立一套與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的專業(yè)的用人制度，必須建立一整套切實(shí)可行的員工考核制度，客觀、公正地為員工打分，要多角度、多方面考核人才。
