大客戶銷售素以復雜度高而影響因素眾多而著稱。但除去大量客觀因素，大客戶銷售的主觀成功因素其實也很簡單：取決于sales的態(tài)度和銷售技巧。在此，總結了部分銷售中的失誤，以供參考。
1． 不能真正傾聽
銷售新手習慣于以大量的述說來緩解銷售中的緊張和不安，或者錯將客戶的沉默當做接受而濤濤不絕。所以，傾聽在銷售中很容易被忽略。過多的陳述一方面容易引起客戶的反感，另一方面也喪失了獲取客戶內部信息的機會。如果言多有失，透露不應泄露的信息，就更是不好了。
根據很多專業(yè)銷售研究機構的統(tǒng)計，在一個讓人感覺輕松自在的銷售活動中，客戶開口的時間應該是sales的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，并有助于sales挖掘客戶的需求。
2． 急于介紹產品
“急于介紹產品”最可能的結果是在錯誤的時間，向錯誤的人說了錯誤的話。我們經常看到sales與首位接電話或見到的人大力吹捧自己產品的特征和優(yōu)點，而不管這個人是否對采購決策有影響，無的放矢一般。
我們知道，客戶組織內不同職能部門和不同層級的人，其關注的采購關鍵因素是不同的。財務部門最關心的莫過于采購價格，技術部門最關心的是技術的先進性和兼容性，使用部門最關心的是使用起來是否方便，而運維部門最關心的是運行的穩(wěn)定性、故障率和售后服務。即使是同一部門同一層級的人，其最在意的因素也不一樣。例如，對筆記本電腦的采購，有的人喜歡輕薄的，便于攜帶；有的人喜歡大屏幕的，適合于編輯文檔和看電影；有的人喜歡時尚，看重于外觀和顏色，不一而足。所以，一個萬能版的產品介紹很難打動客戶的心。
其實，在介紹之前應該關注的是多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對性和效果。比如說，開放式問題和封閉式問題的結合使用，SPIN提問方法等。
而且，在前期的拜訪特別是第一次時，介紹產品不應該是交談的重點。我們知道，一個面對面的交談，通常不超過半個小時，而這里面包括了必要的開場白、提問的時間和大部分客戶回答的時間。我們需要重點了解的是盡可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介紹產品的時間應該不超過五分鐘，只有在客戶感覺有必要深入了解時才可詳細說明。
3． 臆想客戶需求
正確挖掘客戶的需求是順利完成銷售活動的保證。很多sales受困于客戶的一些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實想法。這其實都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，問題后面的問題。
“5WHY方法”是一個比較好的方法，就是當客戶提出一個要求是，要連續(xù)問“五個為什么”。比如，客戶表示：“使用部門對你們的新設備很不滿意。”在sales的詢問下，可能客戶會說：“因為操作起來很不方便。” 如果就此以為找到了原因所在，以為使用部門需要的是一種操作方便的設備，也許就大錯特錯了。因為，你并不知道操作起來不方便是設計方面的原因還是其他原因。繼續(xù)問第二個“為什么”，原來是“新設備加入的新功能模塊不好用”，那么是不是意味著這個新功能模塊不必要，或者在設計上有問題呢？再問一個“為什么”，發(fā)現(xiàn)是“使用部門不會使用。”那么，是不是公司沒有提供培訓或者培訓效果不好呢？接著問第五個“為什么”。最后才發(fā)現(xiàn)，“一周的培訓倒是很充分，但是你們提供的使用手冊只有英文的，使用中遇到問題閱讀起來很費力。”最終的問題終于浮現(xiàn)出來了，客戶不是需要一個操作更簡單的設備，也不是需要更好更多的培訓，而是需要中文版易讀的使用手冊以便日常查看。
4． 過早涉及價格
價格是客戶最關心的購買因素之一。往往在第一次見面時，客戶都會有意無意地問：“這個產品價格是多少？”，但其本身也不太期望有一個明確的回答。筆者的經歷是這時候如果sales透露價格，客戶通常就會記在心里，甚至馬上記在你的名片上。
顯然，過早的涉及價格對于最終達成有利益的銷售是有害的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結果，但誰贏得多一點，誰贏得少一點則大不相同。過早涉及價格的直接后果就是泄露了自己的價格底線，喪失了銷售中的主動。同時，任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求并且肯定存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。“如果你們沒有黃色的，打個九折，我們可以購買別的顏色。”而這樣的降價要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價要求始終貫穿于商務活動中。過早言明的價格無疑成為客戶有的放矢的靶子。
所以，報價的最佳時機是在溝通充分后，即將達成交易之前。這樣，一旦報價就可以直接轉入簽約，減少了討價還價的因素和時間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，產品的優(yōu)點和缺陷都達成了諒解，這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。
5． 客戶總是對的
“客戶是上帝”是口號，不是商業(yè)活動的實質。因為，在很多時候，客戶是無知的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一味聽客戶擺布，不但使自己處于完全的被動狀態(tài)，而且，不能得到客戶的尊重。一呼即應的是仆人，而不會是平等的合作者。
在決定是否遵從客戶的要求時，要區(qū)別對待，是基于“需求”還是一個隨意性的“需要”。需求是同客戶的長遠目標一致的，是長期穩(wěn)定的，是同其內在價值追求相一致的；需要則不同，是短期性的，甚至是一次性的，更為隨意而無法堅持。需要通常都非常具體，并且對解決方法也有明確的描述。
例如：“這個型號的通訊終端安全防護能力不足，容易出現(xiàn)盜打。”這就是一種需求，是廣大客戶對運營安全的長期追求，是和組織經濟利益相一致的。它是明確的，但如何解決卻是不具體的，需要根據具體情況拿出解決方案。“設備的側邊開一個小槽就好了。”這可能就是一個需要，非常明確，客戶甚至可以告訴你這個槽的尺寸和具體位置。但問題是，別的客戶并不這么認為，而且，這個要求背后的理由也許是可笑幼稚的，提倡者隨時可能改變主意。顯然，你不可能也不必要去滿足它。
所以，sales應該關注客戶的長期目標，而非短期的需要；應該關注客戶穩(wěn)定的核心需求，而非隨機的臨時需要；應該關注能夠滿足的需求，而非無法滿足或滿足起來不經濟的需求。以此為基礎，才能合理對待客戶的要求。
6． 沒有預算的概念
預算的概念應該從兩方面來認識：一是對客戶采購資金的了解和評估；二是對自己市場開拓費用方面的計算和控制。
一個需求有沒有實質的預算支持，其價值和意義是截然不同的。相應的，sales的對策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預算情況（包括客戶的財務狀況、預算情況和預算決策流程）是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客戶的預算決策流程之中，引導客戶安排預算，甚至在必要的時候臨時增加或重新安排預算。
從自己方面來看，市場開拓是要講投入產出比的。但為了謀求絕對的銷售業(yè)績，sales都把預算看成是最后一個需要考慮的制約因素。除了企業(yè)銷售制度上的缺陷外，銷售人員追求短期利益的驅動是最主要的原因。許多sales甚至把“會哭的孩子有奶吃”看成是爭取公司資源，取得更好業(yè)績的重要基礎。顯然，這對sales在一個企業(yè)內長期的發(fā)展是不利的，除非這個企業(yè)中缺乏長期發(fā)展的機會和可能。預算最容易失控的時期多是市場開拓期和市場成熟期。開拓時，為追求市場占有率，往往公司在投入上沒有過多的限制，sales則更傾向于寧多勿少；而成熟期，雖然業(yè)務的利潤率大幅降低，但開拓期和成長期形成的費用習慣卻并沒有與時俱進。
7． 不能有效影響決策者
采購的決策者通常不會出現(xiàn)在例行的會議和交流中。在全部銷售活動中，他們可能只會參予其中5%的重要活動。相當多的時候，sales并不能見到決策者。即使見面溝通，時間也大多不超過十分鐘。這其實給sales直接影響決策造成了困難。
由于沒有意識到或無法克服這種困難，很多sales的銷售影響力僅限于對操作者、參謀者，比如說現(xiàn)場使用人員、維護人員或技術部門的工程師，而不能從決策者那里得到采購意向。其實，對操作者、參謀者做工作并沒有錯。但關鍵是如何通過他們影響決策者，進而使其形成明確的采購意向。
Sales應該認識到，和采購相關的大部分活動（可以說是80%以上）是sales無法參加的，比如說客戶的內部會議。因此，銷售的結果在很大程度上并不是由sales本身的銷售活動決定的，而是由客戶內部溝通和相互影響決定的。也就是說，銷售行為一直在進行著，甚至說，很多決定性的銷售行為是當sales不在時完成的。是由誰來完成的呢？是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技術工作師向決策者說明某種技術方案的好處，財務人員推薦某種產品適中的價格。
從這種意義上來說，在整個銷售的舞臺上，sales并不是主要的演員。相反，sales也不應爭作主角，而應成為導演，為演員提供道具，設計臺詞，促成他們?yōu)樽约涸诳蛻艚M織內部完成推銷，影響決策者。
所以，sales能否直接影響決策者并不重要，重要的是不能忽略決策者在采購決策中的權力，應該有影響他們的途徑。
8． 無謂的閑談
工業(yè)品銷售的開始是一種關系的開始。所以，與其說我們在銷售產品，不如說我們在建立一種新的關系。但很多sales傾向于花幾個小時不著邊際地閑談，與客戶“交朋友”，并將這認為是關系建立中有效的一種手段。
這種認識在十年前也許是正確的，當時客戶都有大量的時間。現(xiàn)在，工作壓力和時間緊迫是大多數組織的共性。無謂的閑談不但會讓客戶心煩，還會降低自己給客戶的專業(yè)感覺。而更重要的是，“和客戶作朋友”并不是一種被廣泛倡導的銷售理念。和客戶建立的關系，是一種商業(yè)關系，而不是純粹的私人友誼。后者對于一種長期健康的商業(yè)關系是一個不利的因素。
9． 沒有下一步的行動安排
Sales，特別新手，往往容易將銷售活動隔離開來，缺乏連貫性的考慮。造成的直接結果是第一次拜訪中沒有為下一次拜訪留下伏筆，下一次見面也沒有呼應和鞏固上一次的效果。這樣，很容易使銷售活動變成零散的、單個性的行為。
其實，每一次拜訪時，sales都應想法為下一次見面進行鋪墊，設計再次見面的理由。比如，下次帶樣機過來給客戶看、帶工程師過來解答技術問題等。或者，拓展其他同客戶接觸的方式，比如邀請客戶到公司參觀、舉行一個技術交流會、向客戶要通訊地址寄送公司的刊物、獲取客戶的EMAIL以傳送新產品的照片。這些安排，如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高銷售效率。
10． 忽視客戶差異
不理解每一個客戶都有自己的特點，不會靈活處理是銷售中一個常見的問題。造成這個問題的深層原因是sales在拜訪客戶前已經手拿著某種非常具體的產品的宣傳資料。也就是說，他們被所要推銷的產品的具體形態(tài)所限制和束縛了。
雖然，在大部分時候，我們不能提供定制性的產品，而產品也只是根據大部分客戶的需求設計出來的，或者只是對全部需求的折中和平均。但是，要想成功銷售產品，就得考慮客戶的差異，包括需求的差異、財務狀態(tài)的差異、企業(yè)文化的差異等等。
正如很多銷售專家所說，決定銷售成敗的因素往往在產品之外。客戶的差異就是產品之外的關鍵因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，銷售前景必然缺乏希望。
1． 不能真正傾聽
銷售新手習慣于以大量的述說來緩解銷售中的緊張和不安，或者錯將客戶的沉默當做接受而濤濤不絕。所以，傾聽在銷售中很容易被忽略。過多的陳述一方面容易引起客戶的反感，另一方面也喪失了獲取客戶內部信息的機會。如果言多有失，透露不應泄露的信息，就更是不好了。
根據很多專業(yè)銷售研究機構的統(tǒng)計，在一個讓人感覺輕松自在的銷售活動中，客戶開口的時間應該是sales的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，并有助于sales挖掘客戶的需求。
2． 急于介紹產品
“急于介紹產品”最可能的結果是在錯誤的時間，向錯誤的人說了錯誤的話。我們經常看到sales與首位接電話或見到的人大力吹捧自己產品的特征和優(yōu)點，而不管這個人是否對采購決策有影響，無的放矢一般。
我們知道，客戶組織內不同職能部門和不同層級的人，其關注的采購關鍵因素是不同的。財務部門最關心的莫過于采購價格，技術部門最關心的是技術的先進性和兼容性，使用部門最關心的是使用起來是否方便，而運維部門最關心的是運行的穩(wěn)定性、故障率和售后服務。即使是同一部門同一層級的人，其最在意的因素也不一樣。例如，對筆記本電腦的采購，有的人喜歡輕薄的，便于攜帶；有的人喜歡大屏幕的，適合于編輯文檔和看電影；有的人喜歡時尚，看重于外觀和顏色，不一而足。所以，一個萬能版的產品介紹很難打動客戶的心。
其實，在介紹之前應該關注的是多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對性和效果。比如說，開放式問題和封閉式問題的結合使用，SPIN提問方法等。
而且，在前期的拜訪特別是第一次時，介紹產品不應該是交談的重點。我們知道，一個面對面的交談，通常不超過半個小時，而這里面包括了必要的開場白、提問的時間和大部分客戶回答的時間。我們需要重點了解的是盡可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介紹產品的時間應該不超過五分鐘，只有在客戶感覺有必要深入了解時才可詳細說明。
3． 臆想客戶需求
正確挖掘客戶的需求是順利完成銷售活動的保證。很多sales受困于客戶的一些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實想法。這其實都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，問題后面的問題。
“5WHY方法”是一個比較好的方法，就是當客戶提出一個要求是，要連續(xù)問“五個為什么”。比如，客戶表示：“使用部門對你們的新設備很不滿意。”在sales的詢問下，可能客戶會說：“因為操作起來很不方便。” 如果就此以為找到了原因所在，以為使用部門需要的是一種操作方便的設備，也許就大錯特錯了。因為，你并不知道操作起來不方便是設計方面的原因還是其他原因。繼續(xù)問第二個“為什么”，原來是“新設備加入的新功能模塊不好用”，那么是不是意味著這個新功能模塊不必要，或者在設計上有問題呢？再問一個“為什么”，發(fā)現(xiàn)是“使用部門不會使用。”那么，是不是公司沒有提供培訓或者培訓效果不好呢？接著問第五個“為什么”。最后才發(fā)現(xiàn)，“一周的培訓倒是很充分，但是你們提供的使用手冊只有英文的，使用中遇到問題閱讀起來很費力。”最終的問題終于浮現(xiàn)出來了，客戶不是需要一個操作更簡單的設備，也不是需要更好更多的培訓，而是需要中文版易讀的使用手冊以便日常查看。
4． 過早涉及價格
價格是客戶最關心的購買因素之一。往往在第一次見面時，客戶都會有意無意地問：“這個產品價格是多少？”，但其本身也不太期望有一個明確的回答。筆者的經歷是這時候如果sales透露價格，客戶通常就會記在心里，甚至馬上記在你的名片上。
顯然，過早的涉及價格對于最終達成有利益的銷售是有害的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結果，但誰贏得多一點，誰贏得少一點則大不相同。過早涉及價格的直接后果就是泄露了自己的價格底線，喪失了銷售中的主動。同時，任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求并且肯定存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。“如果你們沒有黃色的，打個九折，我們可以購買別的顏色。”而這樣的降價要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價要求始終貫穿于商務活動中。過早言明的價格無疑成為客戶有的放矢的靶子。
所以，報價的最佳時機是在溝通充分后，即將達成交易之前。這樣，一旦報價就可以直接轉入簽約，減少了討價還價的因素和時間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，產品的優(yōu)點和缺陷都達成了諒解，這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。
5． 客戶總是對的
“客戶是上帝”是口號，不是商業(yè)活動的實質。因為，在很多時候，客戶是無知的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一味聽客戶擺布，不但使自己處于完全的被動狀態(tài)，而且，不能得到客戶的尊重。一呼即應的是仆人，而不會是平等的合作者。
在決定是否遵從客戶的要求時，要區(qū)別對待，是基于“需求”還是一個隨意性的“需要”。需求是同客戶的長遠目標一致的，是長期穩(wěn)定的，是同其內在價值追求相一致的；需要則不同，是短期性的，甚至是一次性的，更為隨意而無法堅持。需要通常都非常具體，并且對解決方法也有明確的描述。
例如：“這個型號的通訊終端安全防護能力不足，容易出現(xiàn)盜打。”這就是一種需求，是廣大客戶對運營安全的長期追求，是和組織經濟利益相一致的。它是明確的，但如何解決卻是不具體的，需要根據具體情況拿出解決方案。“設備的側邊開一個小槽就好了。”這可能就是一個需要，非常明確，客戶甚至可以告訴你這個槽的尺寸和具體位置。但問題是，別的客戶并不這么認為，而且，這個要求背后的理由也許是可笑幼稚的，提倡者隨時可能改變主意。顯然，你不可能也不必要去滿足它。
所以，sales應該關注客戶的長期目標，而非短期的需要；應該關注客戶穩(wěn)定的核心需求，而非隨機的臨時需要；應該關注能夠滿足的需求，而非無法滿足或滿足起來不經濟的需求。以此為基礎，才能合理對待客戶的要求。
6． 沒有預算的概念
預算的概念應該從兩方面來認識：一是對客戶采購資金的了解和評估；二是對自己市場開拓費用方面的計算和控制。
一個需求有沒有實質的預算支持，其價值和意義是截然不同的。相應的，sales的對策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預算情況（包括客戶的財務狀況、預算情況和預算決策流程）是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客戶的預算決策流程之中，引導客戶安排預算，甚至在必要的時候臨時增加或重新安排預算。
從自己方面來看，市場開拓是要講投入產出比的。但為了謀求絕對的銷售業(yè)績，sales都把預算看成是最后一個需要考慮的制約因素。除了企業(yè)銷售制度上的缺陷外，銷售人員追求短期利益的驅動是最主要的原因。許多sales甚至把“會哭的孩子有奶吃”看成是爭取公司資源，取得更好業(yè)績的重要基礎。顯然，這對sales在一個企業(yè)內長期的發(fā)展是不利的，除非這個企業(yè)中缺乏長期發(fā)展的機會和可能。預算最容易失控的時期多是市場開拓期和市場成熟期。開拓時，為追求市場占有率，往往公司在投入上沒有過多的限制，sales則更傾向于寧多勿少；而成熟期，雖然業(yè)務的利潤率大幅降低，但開拓期和成長期形成的費用習慣卻并沒有與時俱進。
7． 不能有效影響決策者
采購的決策者通常不會出現(xiàn)在例行的會議和交流中。在全部銷售活動中，他們可能只會參予其中5%的重要活動。相當多的時候，sales并不能見到決策者。即使見面溝通，時間也大多不超過十分鐘。這其實給sales直接影響決策造成了困難。
由于沒有意識到或無法克服這種困難，很多sales的銷售影響力僅限于對操作者、參謀者，比如說現(xiàn)場使用人員、維護人員或技術部門的工程師，而不能從決策者那里得到采購意向。其實，對操作者、參謀者做工作并沒有錯。但關鍵是如何通過他們影響決策者，進而使其形成明確的采購意向。
Sales應該認識到，和采購相關的大部分活動（可以說是80%以上）是sales無法參加的，比如說客戶的內部會議。因此，銷售的結果在很大程度上并不是由sales本身的銷售活動決定的，而是由客戶內部溝通和相互影響決定的。也就是說，銷售行為一直在進行著，甚至說，很多決定性的銷售行為是當sales不在時完成的。是由誰來完成的呢？是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技術工作師向決策者說明某種技術方案的好處，財務人員推薦某種產品適中的價格。
從這種意義上來說，在整個銷售的舞臺上，sales并不是主要的演員。相反，sales也不應爭作主角，而應成為導演，為演員提供道具，設計臺詞，促成他們?yōu)樽约涸诳蛻艚M織內部完成推銷，影響決策者。
所以，sales能否直接影響決策者并不重要，重要的是不能忽略決策者在采購決策中的權力，應該有影響他們的途徑。
8． 無謂的閑談
工業(yè)品銷售的開始是一種關系的開始。所以，與其說我們在銷售產品，不如說我們在建立一種新的關系。但很多sales傾向于花幾個小時不著邊際地閑談，與客戶“交朋友”，并將這認為是關系建立中有效的一種手段。
這種認識在十年前也許是正確的，當時客戶都有大量的時間。現(xiàn)在，工作壓力和時間緊迫是大多數組織的共性。無謂的閑談不但會讓客戶心煩，還會降低自己給客戶的專業(yè)感覺。而更重要的是，“和客戶作朋友”并不是一種被廣泛倡導的銷售理念。和客戶建立的關系，是一種商業(yè)關系，而不是純粹的私人友誼。后者對于一種長期健康的商業(yè)關系是一個不利的因素。
9． 沒有下一步的行動安排
Sales，特別新手，往往容易將銷售活動隔離開來，缺乏連貫性的考慮。造成的直接結果是第一次拜訪中沒有為下一次拜訪留下伏筆，下一次見面也沒有呼應和鞏固上一次的效果。這樣，很容易使銷售活動變成零散的、單個性的行為。
其實，每一次拜訪時，sales都應想法為下一次見面進行鋪墊，設計再次見面的理由。比如，下次帶樣機過來給客戶看、帶工程師過來解答技術問題等。或者，拓展其他同客戶接觸的方式，比如邀請客戶到公司參觀、舉行一個技術交流會、向客戶要通訊地址寄送公司的刊物、獲取客戶的EMAIL以傳送新產品的照片。這些安排，如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高銷售效率。
10． 忽視客戶差異
不理解每一個客戶都有自己的特點，不會靈活處理是銷售中一個常見的問題。造成這個問題的深層原因是sales在拜訪客戶前已經手拿著某種非常具體的產品的宣傳資料。也就是說，他們被所要推銷的產品的具體形態(tài)所限制和束縛了。
雖然，在大部分時候，我們不能提供定制性的產品，而產品也只是根據大部分客戶的需求設計出來的，或者只是對全部需求的折中和平均。但是，要想成功銷售產品，就得考慮客戶的差異，包括需求的差異、財務狀態(tài)的差異、企業(yè)文化的差異等等。
正如很多銷售專家所說，決定銷售成敗的因素往往在產品之外。客戶的差異就是產品之外的關鍵因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，銷售前景必然缺乏希望。
