我與沃爾瑪業務經理溝通時，他們說我們沒有老板，我們的上司也不叫老板，叫教練。這是一個轉變。沃爾瑪進軍世界五百強，連續3年不斷居首位，它的核心戰略資源是人力資源。我們講培訓，培訓只是人力資源開發當中一個部分，所以我們現在更多關注的是組織培訓，不僅在課堂空間里，而且還需要其他多種形式，比如說角色演練、現場輔導、拓展訓練等等。
需要什么樣的培訓
員工培訓發展，過去我們是作為一種福利待遇，實際上錯了。員工的培訓、開發的投資是企業的一種人力資源投資行為，是對企業戰略資源的投資，投資最大的特點是需要回報，需要通過提升能力改善業績來回報的。同時培訓也是一種激勵，是管理的一種手段。
企業培訓發展的趨勢越來越朝著以能力為核心的員工發展系統發展。企業的發展戰略逐漸涵蓋到培訓的領域和范圍，包括全員參加和員工核心能力的建設。現在很多培訓，在培訓目的、計劃、層次上覆蓋的面是非常有限的，大部分培訓局限在中高層干部隊伍的培養，老板更關注這些，但是殊不知真正面對客戶的、真正第一線打仗的是員工，員工的全員培訓，崗位、技能的專業訓練非常重要。
現在培訓的管理狀況是缺乏體系。不少企業跟我談培訓需求的時候說，今天我們遇到這個問題，趕緊做一個培訓，明天遇到這個問題，趕緊做一個培訓，結果是頭痛醫頭，腳痛醫腳。另外就是組織整體技能不夠，未來的競爭不是某一個人的競爭，而是一個團隊的競爭。真正資源的開發是開發一個組織，讓一個組織具有活力，讓團隊在人才結構上能夠把各種不同專長的人員結構化，這就是結構化人力資源。
企業培訓有哪些誤區？關鍵有兩個：一個是忽視行為的改變，再就是忽視團隊學習能力的建設。
整個企業培訓目的只有一個，就是提高員工的績效。企業考核培訓人員很有意思，這個年度組織了幾次培訓，不同的員工參加的培訓課時有多少，多少人參加了培訓，對培訓的滿意度有多少，基本就是這些。其實問題的核心應該是你所受訓的對象改變了多少，我們有沒有可評估的方式和方法。
培訓體系如何建
培訓體系無非是三個方面的內容，第一就是內容體系，培訓什么；第二就是方法體系，用什么方法、手段培訓，第三就是制度體系，培訓不是某一個人的想象，或者認為重要、或者某個老板重視就去做，而是一個企業的法制。
我們的整個培訓體系框架要解決四大問題：新員工培訓如何系統化、管理者培訓如何制度化、核心人才的培訓如何專業化、業務人員的培訓如何持續化。我們要建立一套完善的培訓體系，包括整個培訓的資源系統，環境、經濟和企業面臨的狀況，還有各個部門，將這些基礎要素整合起來。有效的管理模式包括組織系統、員工發展、培訓政策、培訓管理、講師管理等，我們都需要思考，所以培訓不是簡單地找個課程上，找講師講課就完了，這是一套系統。
到底從哪里開始建立這個系統？就是從明確組織的核心能力開始。我們對現有人力資源的狀況是不是了解，人力資源的標準和相關要求是什么，這些我們是不是清楚，如果清楚的話，對人才的選拔、業績的管理、員工的發展就非常清楚了。
在培訓管理體系當中，我們要建設企業的核心能力體系，要對員工的能力進行了解，進行分析，能力符合要求的該怎么做；能力不符合要求的該怎么做，所以企業的人力資源管理的核心就是對能力的開發與管理，職業發展管理、員工績效管理也是能力管理，包括企業找到合適的人也是能力管理。績效管理系統建立了，培訓體系多少也有培訓制度，招聘也有制度，但是中國企業缺乏對能力管理的人力資源系統，而這恰恰是有效開發人力資源的基礎。
對于培訓規劃的要素，我認為有三個層面：組織系統、課程系統、內部講師系統。組織系統，包括培訓課程、人員、預算、教材、設備，這些不是簡單的工作，有一個標準化和規范化管理的問題。課程系統每個企業都不一樣，因為企業的類型不一樣，所處的階段和面臨的問題不一樣，當然有一些是通用課程，我們設計上可以豐富多樣，但一定要有針對性，符合戰略和業務發展需要。為什么特別強調內部講師系統？未來真正能解決問題的還是靠企業自己的人，企業中的優秀經理人承擔著訓練下屬、培養員工的職責。中國企業有很多方面不夠成熟，也可以借助外力，這也是非常必要的。
培訓計劃怎么做
如何將企業的戰略轉化為培訓計劃。這是培訓經理必須思考的問題，離開了企業的戰略，再做什么樣的培訓計劃都是不管用的。而計劃成功了，你的培訓也就成功了一半。
做培訓要對企業的戰略非常了解，為什么叫基于戰略的培訓管理？因為清楚公司的戰略和業務流程，才能對企業提供支持和服務，你對企業的戰略不了解，做培訓有什么意義？工作目標就是要建立企業與個人雙贏的培訓體系。什么是雙贏？一方面滿足公司老板的需求，也就是戰略的需求，同時滿足員工個人成長的要求。這兩者之間找到一個平衡點，要了解公司的目標和員工的目標，必須和茸度績效考核掛鉤。
培訓內容大致分三個層面：態度、知識、技能。制定培訓計劃有四個要素：培訓需求、培訓課程、選擇有效的培訓資源、獲得公司管理層的絕對支持。
不管做什么培訓計劃，最后要評估審核，是否我們的培訓計劃讓大家共同參與了，是否取得相關人員的合作和幫助，所分析的信息是不是準確，是否有太多的變數和不切實際的前提，執行的前提是否明確，是否和公司的政策目標方向一致，是否有足夠的預算，培訓如何進行等等。
培訓重要的就是要應用，怎么應用起來，就是要加強追蹤評估。評估四個方面：學員的反應、學員當場的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、組織的績效有沒有提高。這就要規定一個程序，比如培訓的有效性和效率性如何評估。第一，誰對評估負責。人力資源部做什么，業務部做什么，企業真正的人力資源主管就是一線部門經理。對員工能力和績效的分析是建立在曰常基礎上，績效評估解決工作結果問題。第二，解決能力的問題。哪些能力成長了，哪些能力不夠，這恰恰就是我們做評估的關鍵點。
衡量培訓效果有幾個標準，一般來說包括結束時的感受、工作習慣、組織習慣、企業的核心能力和企業的經濟效益。這些方面都可以設定相應的評價工具。
最后就是培訓工作的回顧總結。當有效評估體系建立了、當相應的培訓實施了，我們關心的是什么，是培訓工作如何回顧，公司年度培訓工作怎么做，年中培訓怎么做，部門季度怎么做，都要制度化。
我們要求培訓，就像我們吃飯一樣，是一種能量的積蓄，是勢能的積累，我們一方面要找到合適的人，更重要就是在戰爭中學習戰爭，在實戰中長知識、增才干，特別要關注員工核心能力的設計、開發、養成，這樣才能支持企業人力資源的戰略。
需要什么樣的培訓
員工培訓發展，過去我們是作為一種福利待遇，實際上錯了。員工的培訓、開發的投資是企業的一種人力資源投資行為，是對企業戰略資源的投資，投資最大的特點是需要回報，需要通過提升能力改善業績來回報的。同時培訓也是一種激勵，是管理的一種手段。
企業培訓發展的趨勢越來越朝著以能力為核心的員工發展系統發展。企業的發展戰略逐漸涵蓋到培訓的領域和范圍，包括全員參加和員工核心能力的建設。現在很多培訓，在培訓目的、計劃、層次上覆蓋的面是非常有限的，大部分培訓局限在中高層干部隊伍的培養，老板更關注這些，但是殊不知真正面對客戶的、真正第一線打仗的是員工，員工的全員培訓，崗位、技能的專業訓練非常重要。
現在培訓的管理狀況是缺乏體系。不少企業跟我談培訓需求的時候說，今天我們遇到這個問題，趕緊做一個培訓，明天遇到這個問題，趕緊做一個培訓，結果是頭痛醫頭，腳痛醫腳。另外就是組織整體技能不夠，未來的競爭不是某一個人的競爭，而是一個團隊的競爭。真正資源的開發是開發一個組織，讓一個組織具有活力，讓團隊在人才結構上能夠把各種不同專長的人員結構化，這就是結構化人力資源。
企業培訓有哪些誤區？關鍵有兩個：一個是忽視行為的改變，再就是忽視團隊學習能力的建設。
整個企業培訓目的只有一個，就是提高員工的績效。企業考核培訓人員很有意思，這個年度組織了幾次培訓，不同的員工參加的培訓課時有多少，多少人參加了培訓，對培訓的滿意度有多少，基本就是這些。其實問題的核心應該是你所受訓的對象改變了多少，我們有沒有可評估的方式和方法。
培訓體系如何建
培訓體系無非是三個方面的內容，第一就是內容體系，培訓什么；第二就是方法體系，用什么方法、手段培訓，第三就是制度體系，培訓不是某一個人的想象，或者認為重要、或者某個老板重視就去做，而是一個企業的法制。
我們的整個培訓體系框架要解決四大問題：新員工培訓如何系統化、管理者培訓如何制度化、核心人才的培訓如何專業化、業務人員的培訓如何持續化。我們要建立一套完善的培訓體系，包括整個培訓的資源系統，環境、經濟和企業面臨的狀況，還有各個部門，將這些基礎要素整合起來。有效的管理模式包括組織系統、員工發展、培訓政策、培訓管理、講師管理等，我們都需要思考，所以培訓不是簡單地找個課程上，找講師講課就完了，這是一套系統。
到底從哪里開始建立這個系統？就是從明確組織的核心能力開始。我們對現有人力資源的狀況是不是了解，人力資源的標準和相關要求是什么，這些我們是不是清楚，如果清楚的話，對人才的選拔、業績的管理、員工的發展就非常清楚了。
在培訓管理體系當中，我們要建設企業的核心能力體系，要對員工的能力進行了解，進行分析，能力符合要求的該怎么做；能力不符合要求的該怎么做，所以企業的人力資源管理的核心就是對能力的開發與管理，職業發展管理、員工績效管理也是能力管理，包括企業找到合適的人也是能力管理。績效管理系統建立了，培訓體系多少也有培訓制度，招聘也有制度，但是中國企業缺乏對能力管理的人力資源系統，而這恰恰是有效開發人力資源的基礎。
對于培訓規劃的要素，我認為有三個層面：組織系統、課程系統、內部講師系統。組織系統，包括培訓課程、人員、預算、教材、設備，這些不是簡單的工作，有一個標準化和規范化管理的問題。課程系統每個企業都不一樣，因為企業的類型不一樣，所處的階段和面臨的問題不一樣，當然有一些是通用課程，我們設計上可以豐富多樣，但一定要有針對性，符合戰略和業務發展需要。為什么特別強調內部講師系統？未來真正能解決問題的還是靠企業自己的人，企業中的優秀經理人承擔著訓練下屬、培養員工的職責。中國企業有很多方面不夠成熟，也可以借助外力，這也是非常必要的。
培訓計劃怎么做
如何將企業的戰略轉化為培訓計劃。這是培訓經理必須思考的問題，離開了企業的戰略，再做什么樣的培訓計劃都是不管用的。而計劃成功了，你的培訓也就成功了一半。
做培訓要對企業的戰略非常了解，為什么叫基于戰略的培訓管理？因為清楚公司的戰略和業務流程，才能對企業提供支持和服務，你對企業的戰略不了解，做培訓有什么意義？工作目標就是要建立企業與個人雙贏的培訓體系。什么是雙贏？一方面滿足公司老板的需求，也就是戰略的需求，同時滿足員工個人成長的要求。這兩者之間找到一個平衡點，要了解公司的目標和員工的目標，必須和茸度績效考核掛鉤。
培訓內容大致分三個層面：態度、知識、技能。制定培訓計劃有四個要素：培訓需求、培訓課程、選擇有效的培訓資源、獲得公司管理層的絕對支持。
不管做什么培訓計劃，最后要評估審核，是否我們的培訓計劃讓大家共同參與了，是否取得相關人員的合作和幫助，所分析的信息是不是準確，是否有太多的變數和不切實際的前提，執行的前提是否明確，是否和公司的政策目標方向一致，是否有足夠的預算，培訓如何進行等等。
培訓重要的就是要應用，怎么應用起來，就是要加強追蹤評估。評估四個方面：學員的反應、學員當場的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、組織的績效有沒有提高。這就要規定一個程序，比如培訓的有效性和效率性如何評估。第一，誰對評估負責。人力資源部做什么，業務部做什么，企業真正的人力資源主管就是一線部門經理。對員工能力和績效的分析是建立在曰常基礎上，績效評估解決工作結果問題。第二，解決能力的問題。哪些能力成長了，哪些能力不夠，這恰恰就是我們做評估的關鍵點。
衡量培訓效果有幾個標準，一般來說包括結束時的感受、工作習慣、組織習慣、企業的核心能力和企業的經濟效益。這些方面都可以設定相應的評價工具。
最后就是培訓工作的回顧總結。當有效評估體系建立了、當相應的培訓實施了，我們關心的是什么，是培訓工作如何回顧，公司年度培訓工作怎么做，年中培訓怎么做，部門季度怎么做，都要制度化。
我們要求培訓，就像我們吃飯一樣，是一種能量的積蓄，是勢能的積累，我們一方面要找到合適的人，更重要就是在戰爭中學習戰爭，在實戰中長知識、增才干，特別要關注員工核心能力的設計、開發、養成，這樣才能支持企業人力資源的戰略。
