我們已經講過銷售渠道有直銷和分銷兩大類。這里我們著重探討直銷時如何管理銷售隊伍，從而即能保護企業的利益也能激勵銷售人員，幫助銷售人員。在這里我們先探討“銷售漏斗”這樣一個概念。所謂“銷售漏斗”是一個形象的概念，是銷售人員直銷，系統集成商和增值服務商分銷時普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶（二個品牌中選一個〕，漏斗的下部是基本上已經確定購買本企業的產品，只是有些手續還沒有落實的潛在用戶。漏斗的底部就是我們所期望的成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統集成商，增值服務商，就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率25％，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50％，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75％。這樣做有幾個方面的好處：
一是能很方便地計算銷售人員的定額，因為采用銷售漏斗管理的產品大多是高價值的復雜產品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100X25％＝25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區域內所有潛在用戶加權后的數值相加就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏斗上出現過，作為銷售經理應當如何做哪？一方面這個大單子幫助本部門，甚至本企業完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司要求相去甚遠。一個規范的大公司通常會這樣做，銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協議。另一方面，銷售經理或公司高層經理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，如果只有能力而沒有人品或耍心眼，是不配擔任管理工作的。
自添標題：
二是可以有效地管理和督促銷售人員，銷售經理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時發現問題，比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑，問一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態，也可能是銷售人員長期沒有聯系，情況掌握的不準。如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去，只是潛在用戶不愿明說，總是說還在考慮之中。如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級領導不批準等。所以分析出原因之后就可以對癥下藥。
三是在給銷售人員分配地盤時有指導作用，為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概 知道每個地區的業務量，而不是按照省市，行業簡單地劃分，對于發達地區來說，有些省市可能同時有多個人負責，只是側重面不一樣。與此相反，對于欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發達地區銷售人員的定額一般高于欠發達地區，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既看定額高低，也看超額完成任務的比例。
四是避免人員（管理制度圖書 客戶服務VCD 生產管理VCD）跳槽時帶走重要用戶的問題，銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”，而是公司的“集體財產”，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行交接，對于處在漏斗下部（75％成功率〕的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責這個潛在用戶的工作。處在漏斗中部（50％成功率〕的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯系上之后告訴對方，從今以后由某某人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間。對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之后，就開始進行電話聯系，通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探討下一步的業務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就形成了一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。
總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業可以根據自身的情況加以改造或發展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵正氣，形成一套規范的銷售隊伍管理體系。
一是能很方便地計算銷售人員的定額，因為采用銷售漏斗管理的產品大多是高價值的復雜產品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100X25％＝25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區域內所有潛在用戶加權后的數值相加就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏斗上出現過，作為銷售經理應當如何做哪？一方面這個大單子幫助本部門，甚至本企業完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司要求相去甚遠。一個規范的大公司通常會這樣做，銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協議。另一方面，銷售經理或公司高層經理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，如果只有能力而沒有人品或耍心眼，是不配擔任管理工作的。
自添標題：
二是可以有效地管理和督促銷售人員，銷售經理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時發現問題，比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑，問一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態，也可能是銷售人員長期沒有聯系，情況掌握的不準。如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去，只是潛在用戶不愿明說，總是說還在考慮之中。如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級領導不批準等。所以分析出原因之后就可以對癥下藥。
三是在給銷售人員分配地盤時有指導作用，為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概 知道每個地區的業務量，而不是按照省市，行業簡單地劃分，對于發達地區來說，有些省市可能同時有多個人負責，只是側重面不一樣。與此相反，對于欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發達地區銷售人員的定額一般高于欠發達地區，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既看定額高低，也看超額完成任務的比例。
四是避免人員（管理制度圖書 客戶服務VCD 生產管理VCD）跳槽時帶走重要用戶的問題，銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”，而是公司的“集體財產”，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行交接，對于處在漏斗下部（75％成功率〕的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責這個潛在用戶的工作。處在漏斗中部（50％成功率〕的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯系上之后告訴對方，從今以后由某某人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間。對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之后，就開始進行電話聯系，通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探討下一步的業務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就形成了一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。
總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業可以根據自身的情況加以改造或發展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵正氣，形成一套規范的銷售隊伍管理體系。
