近年來，營銷領域的新名詞層出不窮，浩如煙海。比如：會議營銷、娛樂營銷、事件營銷、文化營銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從。
“營銷究竟有哪些模式？到底什么樣的模式才適合我？”很多企業人發出了這樣的感嘆。
其實，這些營銷的新名詞、新方式只不過是營銷的招術而已，并非模式。好比武術中的“降龍十八掌”，只有多個招術結合在一起，才能稱為一個套路，才叫一個模式。營銷模式就是營銷策略的結構性組合。營銷模式既是科學又是藝術，既有邏輯性又有創造性，有點像古代兵法中的陣式。
4P是營銷的根本，該如何組合這4P？組合的原則是什么？條件是什么？這就是營銷模式。模式才是最為重要的！模式才是致勝的關鍵！
營銷有且只有四種模式
營銷有4P（產品Product、價格Price、地點Place、促銷Promotion），至于后來的4C和4R等都是概念的演繹，對企業最有用的還是那4個P。而如何組合這4P是重要的，所以我們把營銷研究從4P的要素研究，發展到組合的研究。如何組合4P？國內對這方面的探討非常少，倒是《孫子兵法》頗有論述。其實三十六計本身并不重要，重要的是它們之間的動態組合和使用條件，而使用的原則就是模式。
我認為：營銷有且只有四種模式。以前是把4P看成是在一個平面上的四個點，現在我們把它變成錐體：其中一個P是戰略性的，其它3P圍繞這一個P來組合。這種超靜力結構就非常有力。由此，我們就可以把營銷模式分為分別以產品、渠道、價格和促銷為核心的模式，其它林林總總的營銷招術，比如：服務營銷、娛樂營銷等，都可以歸到這里面來。
一、以產品為核心的營銷模式
以產品為核心進行營銷策略的組合。典型的如：IT行業和醫藥行業。在IT行業，沒有分銷的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混亂、無管理而且扎堆，但只要能滿足市場的變化就行。因為IT行業遵循摩爾定律，產品更新非常快，要求渠道快速響應。隨著新品推出，舊貨馬上跟進降價。企業十之七八的營銷費用是用于新產品推廣，而不是投入渠道和包裝等。
在這種模式下，營銷組織以產品經理為主，營銷的策源地也來自產品經理。
摩托羅拉在進中國之前12個月才研發一個新品，現在在中國是4個月研發一個新品。由于其技術能力強，所以營銷以產品為核心，渠道很簡單，全國有幾個大的代理商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會對競爭對手造成致命的殺傷力，但這種模式中國大部分企業做不了，因為中國企業大都沒有核心技術，所以做不到以產品為核心。
三星手機采用的也是以產品為核心的營銷模式，針對競爭對手諾基亞、摩托羅拉在中國市場產品更新速度相對較慢的特點，不斷推出手機新品，與中國消費者物質生活水平同步，獲得消費者的熱切關注。三星每年要開發幾百種新產品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費者心中的形象。
反觀2001～2003年，TCL等國內手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但具體運作上只是“形似神不似”。最大的問題就是在產品技術上、個性化的外觀設計上不能做出實質上的推陳出新，而且產品不合格率太高，也嚴重地損害了品牌形象。
所以，企業要根據自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設計的三星”和“技術的索尼”，而相同行業的企業所選的營銷模式之所以不同，正因為各自所掌握的能力和資源不一樣。
二、以價格為核心的營銷模式
以價格為核心進行營銷策略的組合，產品、渠道和促銷策略都以價格戰為核心。典型的企業比如：格蘭仕。過去一臺微波爐3000元一臺，現在賣300元還送很多東西。格蘭仕發動了一波又一波的價格戰，每波的降價幅度都在30%以上。但是其新產品的技術差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價格戰。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價格展開的，這是典型的以價格為核心的模式。
這種模式對資源和能力有如下要求：要有大規模的生產能力，行業要有規模經濟性，規模曲線非常明顯。格蘭仕是從國外搬來的生產線，同時也拿來訂單，通過擴大生產規模來降成本，實現雙贏，提高了整個產業的效率。
以價格為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。
采用以價格為核心的營銷模式，其營銷組織的管理重心較高，營銷權力在總部，下面人執行好就行了。銷售隊伍不大，渠道結構扁平。目標市場明確，通過價格張力擴大市場份額，比如：價格降5%，市場份額能擴大10%，企業就贏了。
由于中國企業的能力就是依靠廉價人力進行低成本制造，還沒有能力建營銷組織和渠道，也沒有能力進行大規模的促銷，銷售隊伍能力也不足，所以許多中小企業和行業挑戰者經常采用這種模式。
三、以促銷為核心的營銷模式
以促銷為核心進行營銷策略的組合，其余3P圍繞促銷展開。在這種模式下，營銷組織和營銷的核心動力來自于產品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品采用這種模式。比如：安利就是以市場推廣為核心展開產品市場策略的組合，廣告不多，渠道也看不見。
應用這種模式要求企業的企劃能力和品牌傳播能力比較強，有管理能力和激勵能力。產品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產品的目標人群比較精準，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業白領等。
這種模式下，營銷組織模式有多樣性，營銷重心比較高。需要統一企劃，策劃重心高，執行重心卻比較低，走兩極，營銷組織非常簡單，人力資源質量要求高，組織管控體系要求也高。
例如：腦白金的營銷就是采用了以促銷為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時間迅速啟動市場，在2－3年內創造了十幾億元的銷售奇跡。首先是因為其目標人群和形象的精準定位。針對中老年消費者，腦白金訴求的概念就是“年輕態”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進入年輕態，年輕態可以解決衰老導致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定后，腦白金以軟性文章和宣傳冊為主要手段，利用媒體和終端，有節奏地進行“空中”和“地面”有效協同的立體整合傳播，同時，“腦白金”作為商標，也阻止了競爭對手進入。
雖然很多人對腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見的軟文宣傳沖擊，以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一，但是從商業運作和營銷管理角度來說，腦白金還是提供了很多好的經驗和做法。
四、以渠道為核心的營銷模式
以渠道為核心進行營銷策略的組合，典型的就是和君創業倡導的深度營銷。深度營銷相當于有協同性的兵團來打那些散兵。
這是中國大部分企業采用的模式，因為：第一，中國大部分企業沒有產品競爭力；第二，產品低成本程度相似；第三，高空傳播對資源的要求高，大部分企業沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產品可以高加價，這種方式中國企業也做不了。
隨著消費者不斷理性，這個模式會慢慢失效。中國市場大而且多元化、城鄉差異也大，流通發展滯后于上游產業，渠道發育弱，這使得渠道發力能取得很好的競爭力。在中國現在情況下，既有傳統渠道，又有現代渠道，多渠道混雜并存，你能在復雜情況之下，構建渠道協同就能取得優勢，典型的如：家電業的創維、TCL等。它們很早開始做三四級市場，農民富了，它們就成長起來了。
應用這種模式的企業需要對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結構、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰略，組織管控能力比較強。從制造來講，要有快速研、產、銷一體化響應能力。因為產品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營銷組織重心低，遵循就近和對等原則：誰代表市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任。區域市場瞬息萬變，所以要有具備洞察力和執行力的隊伍。這個隊伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。
應用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂，價格也不便宜，卻做成了中國第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養殖戶。這種案例非常多，短期內也最厲害。
動態組合營銷模式
營銷有且只有四種模式，如何應用這四種模式？沒有永恒不變的模式，企業需要根據不同情況進行動態組合。營銷模式的動態組合可以依據以下的維度來進行。
第一，市場成熟程度
根據市場的成熟度，企業需要選擇不同的營銷模式。在陌生市場和新進入的市場，由于顧客對產品缺乏認識，應該選擇以推廣、傳播為核心的營銷模式；如果是高技術產品，也可以采用以產品為核心的營銷模式；如果是原創產品，采用以產品為核心的模式；如果是新穎但非原創的產品，則要以推廣為核心；隨著市場不斷發展，進入成長期和發展期，企業的營銷應該慢慢轉向以渠道為核心的模式。這時貨鋪得越多或價格越低將會有更多人來購買，讓每個大街小巷都買得到就很關鍵。比如“脈動”，這是樂百氏出品的功能性飲料，剛開始定位于街頭跳舞的年輕一族，到后來大家都能接受時，鋪貨就展開了，現在你可以看到在公園鍛煉的老人也都拎著一瓶類似的飲料。到了市場成熟期，渠道已經到位之后，就要靠價格手段，選擇以價格為核心的營銷模式，吸引對價格更為敏感的消費者，或者推出新產品，比如：推出復印機之后，復寫紙即被淘汰。
第二，消費者需求特性
消費者的價格敏感性和需求特性對營銷模式選擇影響最大。
價格敏感性體現的是隨著價格下降，市場需求規模增加的速度。需求規模增加得越快，說明價格彈性越大；反之，價格彈性越小。價格彈性越大，采用以價格策略為營銷策略重心就越有效。
當消費者初次選購價格昂貴、購買次數較少、需要冒風險的商品時，由于對這些商品的性能缺乏了解，為慎重起見，他們往往需要廣泛地收集有關信息，并經過認真地學習，產生對這一產品的信念，形成對品牌的態度，并慎重地做出購買決策，則屬于高參與度購買。高參與購買的產品適合以產品策略為核心的模式。
反之，價格較低廉、購買次數較多的、出錯風險較小的商品，并不需花太多的時間去鑒別，則屬于低參與度購買。例如：油鹽醬醋。這類產品適合以渠道為中心的營銷模式。
當消費者購買一些品牌差異不大的商品時，雖然他們對購買行為持謹慎的態度，但注意力更多地是集中在品牌價格是否優惠，購買時間、地點是否便利，而不是花很多精力去收集不同品牌間的信息并進行比較。這類商品從產生購買動機到決定購買之間的時間較短，品牌差異性也低。反之，當消費者購買一些品牌差異較大的商品時，注意力更多地是集中在品牌和產品上，要花很多精力去收集不同品牌間的信息并進行比較，而且從產生購買動機到決定購買之間的時間較長，價格是否優惠、購買時間、地點是否便利不是消費者重點考慮的內容。
例如：對于大多數消費者來說，藥品屬于后驗性商品。但購買處方藥或功效顯性的OTC藥品時，由于醫生的指導或消費者對功效比較了解，購買時品牌、產品選擇傾向十分明顯，而對普通OTC藥品，價格是否優惠、購買時間、地點是否便利則成為購買的關鍵因素，以價格或渠道為中心的模式就會比較適合。
第三，競爭對手策略
營銷是個互動博弈的過程，需要根據競爭對手的招術和模式變化進行選擇。所謂“兵無常勢，水無常形”高手之間的對抗不是招術的對抗，而是模式的對抗，所以在雙方博弈中如何動態轉換營銷模式是重要的
競爭博弈的營銷模式選擇，應該考慮到三個方面因素：競爭對手的實力、競爭對手的營銷策略重心，以及其他營銷策略重心的有效性。
具體來說，有兩種選擇：一是主動回避。當競爭對手實力較強，則采用主動回避的方式，選擇其他有效的營銷策略重心。例如：1999年，美的進入微波爐行業，看到格蘭仕的價格優勢和LG的品牌和產品優勢，選擇渠道作為自己營銷策略的重心，并重點主攻格蘭仕和LG薄弱的二、三級市場，不足三年，就迅速進入行業三甲。二是迎頭痛擊。雖然競爭對手實力強大，但是，自己有沒有其他有效的營銷策略重心可以選擇，或者是競爭對手實力不強，可以采用與競爭對手相同的策略導向，與對手直面力拼，所謂“狹路相逢勇者勝”。一般來說，這種做法的風險要大于第一種，也是時下終端戰、促銷戰、價格戰風起云涌的根本原因。
“名人”、“商務通”之戰至今都被稱為是營銷的經典案例。當時“商務通”占有PDA市場60%以上的份額，已經形成市場壟斷，為什么在與“名人”的PDA之戰中翻了船？就是應對不當。當時名人用的是價格戰模式，把PDA的價格從幾千元拉到幾百元，商務通剛開始不降價，但很快也跟隨著降價。這等于把自己的市場領導地位拱手讓人，市場領導者絕對不能跟隨人家去出招，這是營銷模式選擇中的大忌！隨后，當“商務通”跟隨降價時，“名人”改變了模式，打出“價格跳水、技術跳高”的大旗，開始打價值牌，“商務通”敗得很慘。這就是在模式的轉變中沒有掌握主動權，應對能力差，變成簡單模仿的結果。
第四，市場外部環境特征
企業還需要根據外部環境的變化來變換自己的營銷模式。當你所在行業和市場混亂時，就只能走極左路線，行業和市場成熟了你再做正人君子，否則你與市場格格不入，很難發展。中國市場經濟處于逐步發育的過程中，企業就要入鄉隨俗，根據環境變化采用不同的營銷模式，否則是找死。
根據外部環境，企業應該考慮運用不同的營銷模式，這種模式要符合發展趨勢和環境變化。當產品創新不能獲得市場回報時，以產品為中心模式就行不通；當媒體價格虛高時，用以促銷、廣告為中心的模式也不行；當渠道高速變革時，選擇以渠道為核心的模式也不行?？傊谛袠I動蕩期要審時度勢，模式要適應環境。
市場外部環境主要從市場差異性和一體化程度兩個維度來分析。
市場差異性指的是區域市場內不同細分區域或不同細分消費群的差異化程度。具體可以分為兩類：一是細分區域市場的差異性，或者說是大區域市場中，小的細分區域的差異性。這種市場差異性可能來自于文化、習俗等，但更主要的是來自于購買力的差異。例如：在長三角地區，大多數快速消費品在一、二、三級市場的差異性較小，甚至周邊某些二、三級市場的消費能力還強于上海。而在京津唐地區，除了核心城市之外，周邊二、三級市場消費能力普遍較低，市場差異較大。二是細分消費者的差異性，或者說是同一區域市場細分消費者的差異性。這類差異性主要是來自于不同細分消費者群體購買力或購買習性的差異。例如：在汽車行業，高、中、低消費者區別就十分明顯。
一體化程度指的是區域市場內的購買習性、流通業態的多元化程度，以及政策法規執行力度等環境因素的差別狀況。差別越大，一體化程度就越低，差別越小，一體化程度就越高。例如：廣告法、直銷法等明令禁止的行為在二、三級市場依然大行其道；再比如：在二、三級市場，尤其是北方和西部，終端業態演進的速度較慢，還以傳統渠道為主，比較離散，這樣市場的一體化程度就比較低。反觀北京、上海、廣州等 “制高點” 市場，政策法規執行的力度比較強，很多行業已經演變為連鎖賣場主導的終端型市場，這些市場的一體化程度就比較高。再比如：商用照明市場，由于商務采購的透明度不高，使得市場一體化程度較低。
第五，企業競爭戰略
廠家的競爭戰略是由公司戰略決定的，而營銷模式是實現公司戰略和競爭戰略的途徑或方式。從這個邏輯上來說，一方面，營銷模式的選擇必須在競爭戰略的框架下；另一方面，營銷模式又能驗證競爭戰略的有效性。
中國各區域市場發育程度、購買力水平、地域文化等因素的巨大差異，使得市場差異程度很大。因此，需要企業在不同時期、不同區域市場動態地調整自己的競爭戰略，當然也不能輕易背離既定的競爭戰略。如果認識不到這一點，很難在中國市場全面勝利，有些市場將成為你的“盲區”。例如：格蘭仕的低價策略在一、二級市場非常奏效，但是，在三、四級市場效果就不是很好。主要的原因就是在這些市場渠道比較長、終端比較散，而格蘭仕的渠道運作能力和營銷管理深度又不夠，所以使得在這些市場價格節奏和政策往往得不到很好的落實。如果在這些市場上，格蘭仕加強渠道運作，就有可能改變目前市場運作不力、被美的等后來者“圈地”的狀況。
第六，企業資源和能力
企業的技術研發、財務狀況、管理能力、制造水平、生產規模、成本控制能力，以及人力資源水平等方面的差異，決定了企業擁有的資源和能力不可能處于同一水平線上，也使得不同企業在產品、品牌、價格，以及渠道等方面，表現出不同的核心能力。例如：在微波爐行業，格蘭仕憑借著價格優勢，使微波爐從高檔消費品變成了大眾消費品；美的憑借渠道運作優勢，主攻中高端市場，避開在低端市場上與格蘭仕死拼，市場份額節節攀升，短短幾年就進入行業“三甲”；而LG則憑借國際品牌和生產規模的優勢，2003年市場份額曾經達到30%以上。
與資源和能力直接相關的企業發展階段也一定程度上決定了企業的營銷模式。企業從弱小到壯大的不同時期，需要采取不同的營銷模式。企業初創期條件比較差，或者能力比較差，產品上沒有核心優勢，是市場的跟隨者，用低成本慢慢做，這時宜采用以價格為核心的營銷模式或以渠道為核心的營銷模式。當技術有一定發展之后，則可以采用以產品為核心的營銷模式，或者資源允許的話，采用以推廣為核心的營銷模式。要根據企業發展運作的節奏來選擇營銷模式，從跟隨、模仿到創新是一個漸進的過程，要選擇不同的模式。
比如：跨國公司可能只能覆蓋大渠道，本土企業則可通過網絡滲透，街邊小店也有賣，加之款式不斷變化，也可以獲勝。中國企業剛開始時不能采用以產品為核心的營銷模式，而是要采用以渠道或價格為核心的營銷模式，渠道穩住以后再慢慢轉向以產品、以推廣為核心的模式。所以營銷模式的選擇是要適合企業發展階段的，并不是中國企業只能拼一種模式。
上述這六個要素都會影響營銷模式，從這些角度理解營銷模式就會發現，營銷模式沒有窮盡。那么，如何在紛繁復雜的條件下，正確確定適合自己企業的營銷模式呢？老子說：“天下難事，必作于易。”營銷如打仗，關鍵是要認清楚你的武器是否有足夠“火力”，也就是說要從營銷4P中認清搶奪市場的最大動力。然后，圍繞最大動力的“1P”，確定結構化的4P策略組合。例如：在手機行業，在諾基亞、摩托羅拉、三星等國際巨頭的產品技術壓力下，國產手機曾在二、三級市場以渠道運作形成了與國際巨頭分庭抗禮的態勢。然而，時至今日，國際巨頭逐步完成渠道管理本土化以后，而國產手機在技術上依然沒有突破，災難自然也就到了。
已故管理學宗師杜拉克說：“管理是下不完的棋，創新無止境?！睉撘詫嵺`為導向，在變化中選擇適合自己的營銷模式，要時刻關注行業“營銷動力”的變化，墨守成規、抱殘守缺，只能成為“溫水煮青蛙”中的青蛙，在不知不覺中走上不歸路。
“營銷究竟有哪些模式？到底什么樣的模式才適合我？”很多企業人發出了這樣的感嘆。
其實，這些營銷的新名詞、新方式只不過是營銷的招術而已，并非模式。好比武術中的“降龍十八掌”，只有多個招術結合在一起，才能稱為一個套路，才叫一個模式。營銷模式就是營銷策略的結構性組合。營銷模式既是科學又是藝術，既有邏輯性又有創造性，有點像古代兵法中的陣式。
4P是營銷的根本，該如何組合這4P？組合的原則是什么？條件是什么？這就是營銷模式。模式才是最為重要的！模式才是致勝的關鍵！
營銷有且只有四種模式
營銷有4P（產品Product、價格Price、地點Place、促銷Promotion），至于后來的4C和4R等都是概念的演繹，對企業最有用的還是那4個P。而如何組合這4P是重要的，所以我們把營銷研究從4P的要素研究，發展到組合的研究。如何組合4P？國內對這方面的探討非常少，倒是《孫子兵法》頗有論述。其實三十六計本身并不重要，重要的是它們之間的動態組合和使用條件，而使用的原則就是模式。
我認為：營銷有且只有四種模式。以前是把4P看成是在一個平面上的四個點，現在我們把它變成錐體：其中一個P是戰略性的，其它3P圍繞這一個P來組合。這種超靜力結構就非常有力。由此，我們就可以把營銷模式分為分別以產品、渠道、價格和促銷為核心的模式，其它林林總總的營銷招術，比如：服務營銷、娛樂營銷等，都可以歸到這里面來。
一、以產品為核心的營銷模式
以產品為核心進行營銷策略的組合。典型的如：IT行業和醫藥行業。在IT行業，沒有分銷的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混亂、無管理而且扎堆，但只要能滿足市場的變化就行。因為IT行業遵循摩爾定律，產品更新非常快，要求渠道快速響應。隨著新品推出，舊貨馬上跟進降價。企業十之七八的營銷費用是用于新產品推廣，而不是投入渠道和包裝等。
在這種模式下，營銷組織以產品經理為主，營銷的策源地也來自產品經理。
摩托羅拉在進中國之前12個月才研發一個新品，現在在中國是4個月研發一個新品。由于其技術能力強，所以營銷以產品為核心，渠道很簡單，全國有幾個大的代理商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會對競爭對手造成致命的殺傷力，但這種模式中國大部分企業做不了，因為中國企業大都沒有核心技術，所以做不到以產品為核心。
三星手機采用的也是以產品為核心的營銷模式，針對競爭對手諾基亞、摩托羅拉在中國市場產品更新速度相對較慢的特點，不斷推出手機新品，與中國消費者物質生活水平同步，獲得消費者的熱切關注。三星每年要開發幾百種新產品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費者心中的形象。
反觀2001～2003年，TCL等國內手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但具體運作上只是“形似神不似”。最大的問題就是在產品技術上、個性化的外觀設計上不能做出實質上的推陳出新，而且產品不合格率太高，也嚴重地損害了品牌形象。
所以，企業要根據自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設計的三星”和“技術的索尼”，而相同行業的企業所選的營銷模式之所以不同，正因為各自所掌握的能力和資源不一樣。
二、以價格為核心的營銷模式
以價格為核心進行營銷策略的組合，產品、渠道和促銷策略都以價格戰為核心。典型的企業比如：格蘭仕。過去一臺微波爐3000元一臺，現在賣300元還送很多東西。格蘭仕發動了一波又一波的價格戰，每波的降價幅度都在30%以上。但是其新產品的技術差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價格戰。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價格展開的，這是典型的以價格為核心的模式。
這種模式對資源和能力有如下要求：要有大規模的生產能力，行業要有規模經濟性，規模曲線非常明顯。格蘭仕是從國外搬來的生產線，同時也拿來訂單，通過擴大生產規模來降成本，實現雙贏，提高了整個產業的效率。
以價格為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。
采用以價格為核心的營銷模式，其營銷組織的管理重心較高，營銷權力在總部，下面人執行好就行了。銷售隊伍不大，渠道結構扁平。目標市場明確，通過價格張力擴大市場份額，比如：價格降5%，市場份額能擴大10%，企業就贏了。
由于中國企業的能力就是依靠廉價人力進行低成本制造，還沒有能力建營銷組織和渠道，也沒有能力進行大規模的促銷，銷售隊伍能力也不足，所以許多中小企業和行業挑戰者經常采用這種模式。
三、以促銷為核心的營銷模式
以促銷為核心進行營銷策略的組合，其余3P圍繞促銷展開。在這種模式下，營銷組織和營銷的核心動力來自于產品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品采用這種模式。比如：安利就是以市場推廣為核心展開產品市場策略的組合，廣告不多，渠道也看不見。
應用這種模式要求企業的企劃能力和品牌傳播能力比較強，有管理能力和激勵能力。產品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產品的目標人群比較精準，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業白領等。
這種模式下，營銷組織模式有多樣性，營銷重心比較高。需要統一企劃，策劃重心高，執行重心卻比較低，走兩極，營銷組織非常簡單，人力資源質量要求高，組織管控體系要求也高。
例如：腦白金的營銷就是采用了以促銷為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時間迅速啟動市場，在2－3年內創造了十幾億元的銷售奇跡。首先是因為其目標人群和形象的精準定位。針對中老年消費者，腦白金訴求的概念就是“年輕態”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進入年輕態，年輕態可以解決衰老導致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定后，腦白金以軟性文章和宣傳冊為主要手段，利用媒體和終端，有節奏地進行“空中”和“地面”有效協同的立體整合傳播，同時，“腦白金”作為商標，也阻止了競爭對手進入。
雖然很多人對腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見的軟文宣傳沖擊，以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一，但是從商業運作和營銷管理角度來說，腦白金還是提供了很多好的經驗和做法。
四、以渠道為核心的營銷模式
以渠道為核心進行營銷策略的組合，典型的就是和君創業倡導的深度營銷。深度營銷相當于有協同性的兵團來打那些散兵。
這是中國大部分企業采用的模式，因為：第一，中國大部分企業沒有產品競爭力；第二，產品低成本程度相似；第三，高空傳播對資源的要求高，大部分企業沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產品可以高加價，這種方式中國企業也做不了。
隨著消費者不斷理性，這個模式會慢慢失效。中國市場大而且多元化、城鄉差異也大，流通發展滯后于上游產業，渠道發育弱，這使得渠道發力能取得很好的競爭力。在中國現在情況下，既有傳統渠道，又有現代渠道，多渠道混雜并存，你能在復雜情況之下，構建渠道協同就能取得優勢，典型的如：家電業的創維、TCL等。它們很早開始做三四級市場，農民富了，它們就成長起來了。
應用這種模式的企業需要對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結構、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰略，組織管控能力比較強。從制造來講，要有快速研、產、銷一體化響應能力。因為產品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營銷組織重心低，遵循就近和對等原則：誰代表市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任。區域市場瞬息萬變，所以要有具備洞察力和執行力的隊伍。這個隊伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。
應用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂，價格也不便宜，卻做成了中國第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養殖戶。這種案例非常多，短期內也最厲害。
動態組合營銷模式
營銷有且只有四種模式，如何應用這四種模式？沒有永恒不變的模式，企業需要根據不同情況進行動態組合。營銷模式的動態組合可以依據以下的維度來進行。
第一，市場成熟程度
根據市場的成熟度，企業需要選擇不同的營銷模式。在陌生市場和新進入的市場，由于顧客對產品缺乏認識，應該選擇以推廣、傳播為核心的營銷模式；如果是高技術產品，也可以采用以產品為核心的營銷模式；如果是原創產品，采用以產品為核心的模式；如果是新穎但非原創的產品，則要以推廣為核心；隨著市場不斷發展，進入成長期和發展期，企業的營銷應該慢慢轉向以渠道為核心的模式。這時貨鋪得越多或價格越低將會有更多人來購買，讓每個大街小巷都買得到就很關鍵。比如“脈動”，這是樂百氏出品的功能性飲料，剛開始定位于街頭跳舞的年輕一族，到后來大家都能接受時，鋪貨就展開了，現在你可以看到在公園鍛煉的老人也都拎著一瓶類似的飲料。到了市場成熟期，渠道已經到位之后，就要靠價格手段，選擇以價格為核心的營銷模式，吸引對價格更為敏感的消費者，或者推出新產品，比如：推出復印機之后，復寫紙即被淘汰。
第二，消費者需求特性
消費者的價格敏感性和需求特性對營銷模式選擇影響最大。
價格敏感性體現的是隨著價格下降，市場需求規模增加的速度。需求規模增加得越快，說明價格彈性越大；反之，價格彈性越小。價格彈性越大，采用以價格策略為營銷策略重心就越有效。
當消費者初次選購價格昂貴、購買次數較少、需要冒風險的商品時，由于對這些商品的性能缺乏了解，為慎重起見，他們往往需要廣泛地收集有關信息，并經過認真地學習，產生對這一產品的信念，形成對品牌的態度，并慎重地做出購買決策，則屬于高參與度購買。高參與購買的產品適合以產品策略為核心的模式。
反之，價格較低廉、購買次數較多的、出錯風險較小的商品，并不需花太多的時間去鑒別，則屬于低參與度購買。例如：油鹽醬醋。這類產品適合以渠道為中心的營銷模式。
當消費者購買一些品牌差異不大的商品時，雖然他們對購買行為持謹慎的態度，但注意力更多地是集中在品牌價格是否優惠，購買時間、地點是否便利，而不是花很多精力去收集不同品牌間的信息并進行比較。這類商品從產生購買動機到決定購買之間的時間較短，品牌差異性也低。反之，當消費者購買一些品牌差異較大的商品時，注意力更多地是集中在品牌和產品上，要花很多精力去收集不同品牌間的信息并進行比較，而且從產生購買動機到決定購買之間的時間較長，價格是否優惠、購買時間、地點是否便利不是消費者重點考慮的內容。
例如：對于大多數消費者來說，藥品屬于后驗性商品。但購買處方藥或功效顯性的OTC藥品時，由于醫生的指導或消費者對功效比較了解，購買時品牌、產品選擇傾向十分明顯，而對普通OTC藥品，價格是否優惠、購買時間、地點是否便利則成為購買的關鍵因素，以價格或渠道為中心的模式就會比較適合。
第三，競爭對手策略
營銷是個互動博弈的過程，需要根據競爭對手的招術和模式變化進行選擇。所謂“兵無常勢，水無常形”高手之間的對抗不是招術的對抗，而是模式的對抗，所以在雙方博弈中如何動態轉換營銷模式是重要的
競爭博弈的營銷模式選擇，應該考慮到三個方面因素：競爭對手的實力、競爭對手的營銷策略重心，以及其他營銷策略重心的有效性。
具體來說，有兩種選擇：一是主動回避。當競爭對手實力較強，則采用主動回避的方式，選擇其他有效的營銷策略重心。例如：1999年，美的進入微波爐行業，看到格蘭仕的價格優勢和LG的品牌和產品優勢，選擇渠道作為自己營銷策略的重心，并重點主攻格蘭仕和LG薄弱的二、三級市場，不足三年，就迅速進入行業三甲。二是迎頭痛擊。雖然競爭對手實力強大，但是，自己有沒有其他有效的營銷策略重心可以選擇，或者是競爭對手實力不強，可以采用與競爭對手相同的策略導向，與對手直面力拼，所謂“狹路相逢勇者勝”。一般來說，這種做法的風險要大于第一種，也是時下終端戰、促銷戰、價格戰風起云涌的根本原因。
“名人”、“商務通”之戰至今都被稱為是營銷的經典案例。當時“商務通”占有PDA市場60%以上的份額，已經形成市場壟斷，為什么在與“名人”的PDA之戰中翻了船？就是應對不當。當時名人用的是價格戰模式，把PDA的價格從幾千元拉到幾百元，商務通剛開始不降價，但很快也跟隨著降價。這等于把自己的市場領導地位拱手讓人，市場領導者絕對不能跟隨人家去出招，這是營銷模式選擇中的大忌！隨后，當“商務通”跟隨降價時，“名人”改變了模式，打出“價格跳水、技術跳高”的大旗，開始打價值牌，“商務通”敗得很慘。這就是在模式的轉變中沒有掌握主動權，應對能力差，變成簡單模仿的結果。
第四，市場外部環境特征
企業還需要根據外部環境的變化來變換自己的營銷模式。當你所在行業和市場混亂時，就只能走極左路線，行業和市場成熟了你再做正人君子，否則你與市場格格不入，很難發展。中國市場經濟處于逐步發育的過程中，企業就要入鄉隨俗，根據環境變化采用不同的營銷模式，否則是找死。
根據外部環境，企業應該考慮運用不同的營銷模式，這種模式要符合發展趨勢和環境變化。當產品創新不能獲得市場回報時，以產品為中心模式就行不通；當媒體價格虛高時，用以促銷、廣告為中心的模式也不行；當渠道高速變革時，選擇以渠道為核心的模式也不行?？傊谛袠I動蕩期要審時度勢，模式要適應環境。
市場外部環境主要從市場差異性和一體化程度兩個維度來分析。
市場差異性指的是區域市場內不同細分區域或不同細分消費群的差異化程度。具體可以分為兩類：一是細分區域市場的差異性，或者說是大區域市場中，小的細分區域的差異性。這種市場差異性可能來自于文化、習俗等，但更主要的是來自于購買力的差異。例如：在長三角地區，大多數快速消費品在一、二、三級市場的差異性較小，甚至周邊某些二、三級市場的消費能力還強于上海。而在京津唐地區，除了核心城市之外，周邊二、三級市場消費能力普遍較低，市場差異較大。二是細分消費者的差異性，或者說是同一區域市場細分消費者的差異性。這類差異性主要是來自于不同細分消費者群體購買力或購買習性的差異。例如：在汽車行業，高、中、低消費者區別就十分明顯。
一體化程度指的是區域市場內的購買習性、流通業態的多元化程度，以及政策法規執行力度等環境因素的差別狀況。差別越大，一體化程度就越低，差別越小，一體化程度就越高。例如：廣告法、直銷法等明令禁止的行為在二、三級市場依然大行其道；再比如：在二、三級市場，尤其是北方和西部，終端業態演進的速度較慢，還以傳統渠道為主，比較離散，這樣市場的一體化程度就比較低。反觀北京、上海、廣州等 “制高點” 市場，政策法規執行的力度比較強，很多行業已經演變為連鎖賣場主導的終端型市場，這些市場的一體化程度就比較高。再比如：商用照明市場，由于商務采購的透明度不高，使得市場一體化程度較低。
第五，企業競爭戰略
廠家的競爭戰略是由公司戰略決定的，而營銷模式是實現公司戰略和競爭戰略的途徑或方式。從這個邏輯上來說，一方面，營銷模式的選擇必須在競爭戰略的框架下；另一方面，營銷模式又能驗證競爭戰略的有效性。
中國各區域市場發育程度、購買力水平、地域文化等因素的巨大差異，使得市場差異程度很大。因此，需要企業在不同時期、不同區域市場動態地調整自己的競爭戰略，當然也不能輕易背離既定的競爭戰略。如果認識不到這一點，很難在中國市場全面勝利，有些市場將成為你的“盲區”。例如：格蘭仕的低價策略在一、二級市場非常奏效，但是，在三、四級市場效果就不是很好。主要的原因就是在這些市場渠道比較長、終端比較散，而格蘭仕的渠道運作能力和營銷管理深度又不夠，所以使得在這些市場價格節奏和政策往往得不到很好的落實。如果在這些市場上，格蘭仕加強渠道運作，就有可能改變目前市場運作不力、被美的等后來者“圈地”的狀況。
第六，企業資源和能力
企業的技術研發、財務狀況、管理能力、制造水平、生產規模、成本控制能力，以及人力資源水平等方面的差異，決定了企業擁有的資源和能力不可能處于同一水平線上，也使得不同企業在產品、品牌、價格，以及渠道等方面，表現出不同的核心能力。例如：在微波爐行業，格蘭仕憑借著價格優勢，使微波爐從高檔消費品變成了大眾消費品；美的憑借渠道運作優勢，主攻中高端市場，避開在低端市場上與格蘭仕死拼，市場份額節節攀升，短短幾年就進入行業“三甲”；而LG則憑借國際品牌和生產規模的優勢，2003年市場份額曾經達到30%以上。
與資源和能力直接相關的企業發展階段也一定程度上決定了企業的營銷模式。企業從弱小到壯大的不同時期，需要采取不同的營銷模式。企業初創期條件比較差，或者能力比較差，產品上沒有核心優勢，是市場的跟隨者，用低成本慢慢做，這時宜采用以價格為核心的營銷模式或以渠道為核心的營銷模式。當技術有一定發展之后，則可以采用以產品為核心的營銷模式，或者資源允許的話，采用以推廣為核心的營銷模式。要根據企業發展運作的節奏來選擇營銷模式，從跟隨、模仿到創新是一個漸進的過程，要選擇不同的模式。
比如：跨國公司可能只能覆蓋大渠道，本土企業則可通過網絡滲透，街邊小店也有賣，加之款式不斷變化，也可以獲勝。中國企業剛開始時不能采用以產品為核心的營銷模式，而是要采用以渠道或價格為核心的營銷模式，渠道穩住以后再慢慢轉向以產品、以推廣為核心的模式。所以營銷模式的選擇是要適合企業發展階段的，并不是中國企業只能拼一種模式。
上述這六個要素都會影響營銷模式，從這些角度理解營銷模式就會發現，營銷模式沒有窮盡。那么，如何在紛繁復雜的條件下，正確確定適合自己企業的營銷模式呢？老子說：“天下難事，必作于易。”營銷如打仗，關鍵是要認清楚你的武器是否有足夠“火力”，也就是說要從營銷4P中認清搶奪市場的最大動力。然后，圍繞最大動力的“1P”，確定結構化的4P策略組合。例如：在手機行業，在諾基亞、摩托羅拉、三星等國際巨頭的產品技術壓力下，國產手機曾在二、三級市場以渠道運作形成了與國際巨頭分庭抗禮的態勢。然而，時至今日，國際巨頭逐步完成渠道管理本土化以后，而國產手機在技術上依然沒有突破，災難自然也就到了。
已故管理學宗師杜拉克說：“管理是下不完的棋，創新無止境?！睉撘詫嵺`為導向，在變化中選擇適合自己的營銷模式，要時刻關注行業“營銷動力”的變化，墨守成規、抱殘守缺，只能成為“溫水煮青蛙”中的青蛙，在不知不覺中走上不歸路。
