在量化考核盛行的今天，銷售人員的銷售提成考核應用最為普及，并成為企業管理銷售團隊的一個法寶，銷售提成考核極大激發銷售熱情。在這一繁榮的背后，隱藏著各種危機，有的企業已經隱隱地意識到了，但在沒有找到切實可行的辦法之前，對銷售提成考核是既愛又恨。
銷售額意味業績，在以業績論英雄的年代，自然而然的又把歸結為能力，導致目前部分銷售精英高高在上，不可一世，不怎么聽話了；
一味地強調銷售業績，在人員選拔方面也是唯業績論英雄，忽略了團隊建設，銷售隊伍始終是來了一撥，走掉一撥。在這來去匆匆中，我們是否意識到這對銷售團隊人心穩定的危機，不要以優勝劣汰來自圓其說；
在我們的銷售團隊是否存在著這樣的情形，銷售人員離職時，也順手牽羊把我們的客戶給帶走了呢？這時我們千萬不要怪我們的個別銷售人員品質不好，這只能怪我們的“圈”沒有關牢，這能怪誰呢？
在業績說話面前，以銷售額論英雄，其他工作一切顯得蒼白無力，我們是否意識到了這影響到了企業的長期規劃？
種種跡象表明，銷售提成制對企業的長遠發展埋下了種種隱患，不管我們是否愿意面對這一切。
這讓想到了家庭聯產承包承任制，剛推行時，農民熱情空前高漲，極大地提高了生產效率，但是在規?；洜I的今天，家庭作坊式的發展明顯跟不上時代的步伐了。這是否也跟我們的銷售團隊有異曲同工之妙呢？
首先聲明：這并不排斥銷售提成績效考核方式，只是我們現行銷售提績效考核方式存在一定的缺陷，需要解決、完善。
以團隊總業績論英雄
我們的銷售團隊中是否存在著，銷售精英獨立撐起一片天的狀況，我們是為擁有這些銷售精英感到驕傲，還是感到擔憂呢？我想我們大家大部分是為此感到興奮，可是我對此一點都興奮不起來，我們細想一下，在我們的企業中，當出現某個或少數銷售精英業績高高在上時，對他們的管理我們是否仍然可以保持以往的狀態呢？這些銷售精英是否還和以前一些溫順呢？實際這就是隱憂，這個問題處理不好，隨時都是一顆定時炸彈，這也成為銷售精英談判的法碼。
并不否認個別銷售精英為公司作出的貢獻，但當我們把鮮花與掌聲送給他時，在眾多榮譽與光環面前，我們的銷售精英是否還能保持一顆平常心呢？這留給大家去回味吧。
團隊建設才是管理者的責任
我們唯業績論英雄這沒有錯，錯在我們業績是什么？難道就是銷售額、毛利嗎、鋪貨率等指標？在銷售團隊管理中，銷售額、毛利、鋪貨率等指標需要重視，但這不是全部，特別是銷售主管、銷售經理、銷售總監，給他們的業績指標應是一支團隊，銷售指標可以指導下級去完成。因此我們在給銷售主管、銷售經理、銷售總監進行考核時，需要加入一個合格人員達標率的管理指標，也就是說支撐你的銷售任務指標完成，需要多少達標的銷售人員，如果這一問題能夠很好的解決，也就意味著，我們的經營指標是我們團隊中的每一個人共同完成的，榮譽歸于這個集體，這時還會有精英與你叫板嗎？
實際上以銷售總業績論英雄時，往往會被勝利的喜悅沖昏了頭，忽略了危機的存在。銷售既定完成了，其他問題你說了也白說，只有把這些問題納入考核體系中，才會把他當回事。
不以經驗論英雄，憑工具武裝頭腦
在銷售人員招聘時，經常要求銷售人員要有銷售經驗，在接下來的培訓工作中，我們也非常重視銷售人員的培訓，但是這些培訓真正被銷售人員吸引的很少，往往聽聽很激動，想想很感動，會后沒有行動，因為一種思維模式，一種經驗沒有長期的訓練被固化下來之前，很難有所作為的，但是要想固化下來單靠培訓是很難實現的。
另外在團隊的培訓過程中，希望老員帶新員，但是老員有能力帶嗎？或者有能力帶，但是有心帶嗎？他們愿意在自己的身邊安插一個不安定的因素嗎？因此初衷是好的，由于條件限制，結果不理想是很顯然的，這一問題的解決，就需要靠工具來武裝銷售人員。
工具的取得可以有兩個來源，一是由銷售人員制定，可以設定一個的考核指標，并作為向管理人員晉升的指標依據；二是單設一個崗位，由這一新的崗位來擔當這一職責，類似于有的公司設立的培訓師職責，但是我們現在提出的這一崗位職責除了擔任培訓的角色，還需要增加一個銷售工具設計、整理的角色。
我們的銷售人員依靠我們長期工作經驗形成的銷售工具進行銷售時，我們對銷售精英就不那么迫切了，對人員的培訓與管理成本也隨之就可以降低了。
顯然上述工作在銷售提成考核方式，是無法globrand.com解決上述問題的，并且單純的銷售提成的績效考核方式只能加劇這利局面的惡化，導致銷售團隊的戰斗力不強，無法持續作戰，而這些隱性問題很容易被我們忽視，但是一旦危機來臨時，將是一場大劫。
客戶管理導向，防范經營風險
由于銷售團隊管理過于傾向于銷售業績，導致工作重點放在銷售業績上，而忽略經營上的風險，實際上公司最大的資產是在客戶，而我們面對這一巨大資產，卻無動于衷。這也是我們工作被動的一個主因。適時建立符合公司情況，需要客戶管理體系尤其重要。
從客戶資料的取得、客戶聯絡的過程、成交的細節，我們是否有相應的監督管理體系，是否有相應激勵措施，如果沒有，對不起，你的客戶還是被內部挖墻角的，試想一下，我們客戶管理體系存在著這么大的漏洞，僅通過教育，提升素質來解決這一問題是不現實的，也是不可能的。
因此客戶管理體系建設很重要，需要建立客戶管理體系，將相關工作建立流程、標準，形成標準化工具，并納入到績效考核中去，方可防范于未然。
銷售額意味業績，在以業績論英雄的年代，自然而然的又把歸結為能力，導致目前部分銷售精英高高在上，不可一世，不怎么聽話了；
一味地強調銷售業績，在人員選拔方面也是唯業績論英雄，忽略了團隊建設，銷售隊伍始終是來了一撥，走掉一撥。在這來去匆匆中，我們是否意識到這對銷售團隊人心穩定的危機，不要以優勝劣汰來自圓其說；
在我們的銷售團隊是否存在著這樣的情形，銷售人員離職時，也順手牽羊把我們的客戶給帶走了呢？這時我們千萬不要怪我們的個別銷售人員品質不好，這只能怪我們的“圈”沒有關牢，這能怪誰呢？
在業績說話面前，以銷售額論英雄，其他工作一切顯得蒼白無力，我們是否意識到了這影響到了企業的長期規劃？
種種跡象表明，銷售提成制對企業的長遠發展埋下了種種隱患，不管我們是否愿意面對這一切。
這讓想到了家庭聯產承包承任制，剛推行時，農民熱情空前高漲，極大地提高了生產效率，但是在規?；洜I的今天，家庭作坊式的發展明顯跟不上時代的步伐了。這是否也跟我們的銷售團隊有異曲同工之妙呢？
首先聲明：這并不排斥銷售提成績效考核方式，只是我們現行銷售提績效考核方式存在一定的缺陷，需要解決、完善。
以團隊總業績論英雄
我們的銷售團隊中是否存在著，銷售精英獨立撐起一片天的狀況，我們是為擁有這些銷售精英感到驕傲，還是感到擔憂呢？我想我們大家大部分是為此感到興奮，可是我對此一點都興奮不起來，我們細想一下，在我們的企業中，當出現某個或少數銷售精英業績高高在上時，對他們的管理我們是否仍然可以保持以往的狀態呢？這些銷售精英是否還和以前一些溫順呢？實際這就是隱憂，這個問題處理不好，隨時都是一顆定時炸彈，這也成為銷售精英談判的法碼。
并不否認個別銷售精英為公司作出的貢獻，但當我們把鮮花與掌聲送給他時，在眾多榮譽與光環面前，我們的銷售精英是否還能保持一顆平常心呢？這留給大家去回味吧。
團隊建設才是管理者的責任
我們唯業績論英雄這沒有錯，錯在我們業績是什么？難道就是銷售額、毛利嗎、鋪貨率等指標？在銷售團隊管理中，銷售額、毛利、鋪貨率等指標需要重視，但這不是全部，特別是銷售主管、銷售經理、銷售總監，給他們的業績指標應是一支團隊，銷售指標可以指導下級去完成。因此我們在給銷售主管、銷售經理、銷售總監進行考核時，需要加入一個合格人員達標率的管理指標，也就是說支撐你的銷售任務指標完成，需要多少達標的銷售人員，如果這一問題能夠很好的解決，也就意味著，我們的經營指標是我們團隊中的每一個人共同完成的，榮譽歸于這個集體，這時還會有精英與你叫板嗎？
實際上以銷售總業績論英雄時，往往會被勝利的喜悅沖昏了頭，忽略了危機的存在。銷售既定完成了，其他問題你說了也白說，只有把這些問題納入考核體系中，才會把他當回事。
不以經驗論英雄，憑工具武裝頭腦
在銷售人員招聘時，經常要求銷售人員要有銷售經驗，在接下來的培訓工作中，我們也非常重視銷售人員的培訓，但是這些培訓真正被銷售人員吸引的很少，往往聽聽很激動，想想很感動，會后沒有行動，因為一種思維模式，一種經驗沒有長期的訓練被固化下來之前，很難有所作為的，但是要想固化下來單靠培訓是很難實現的。
另外在團隊的培訓過程中，希望老員帶新員，但是老員有能力帶嗎？或者有能力帶，但是有心帶嗎？他們愿意在自己的身邊安插一個不安定的因素嗎？因此初衷是好的，由于條件限制，結果不理想是很顯然的，這一問題的解決，就需要靠工具來武裝銷售人員。
工具的取得可以有兩個來源，一是由銷售人員制定，可以設定一個的考核指標，并作為向管理人員晉升的指標依據；二是單設一個崗位，由這一新的崗位來擔當這一職責，類似于有的公司設立的培訓師職責，但是我們現在提出的這一崗位職責除了擔任培訓的角色，還需要增加一個銷售工具設計、整理的角色。
我們的銷售人員依靠我們長期工作經驗形成的銷售工具進行銷售時，我們對銷售精英就不那么迫切了，對人員的培訓與管理成本也隨之就可以降低了。
顯然上述工作在銷售提成考核方式，是無法globrand.com解決上述問題的，并且單純的銷售提成的績效考核方式只能加劇這利局面的惡化，導致銷售團隊的戰斗力不強，無法持續作戰，而這些隱性問題很容易被我們忽視，但是一旦危機來臨時，將是一場大劫。
客戶管理導向，防范經營風險
由于銷售團隊管理過于傾向于銷售業績，導致工作重點放在銷售業績上，而忽略經營上的風險，實際上公司最大的資產是在客戶，而我們面對這一巨大資產，卻無動于衷。這也是我們工作被動的一個主因。適時建立符合公司情況，需要客戶管理體系尤其重要。
從客戶資料的取得、客戶聯絡的過程、成交的細節，我們是否有相應的監督管理體系，是否有相應激勵措施，如果沒有，對不起，你的客戶還是被內部挖墻角的，試想一下，我們客戶管理體系存在著這么大的漏洞，僅通過教育，提升素質來解決這一問題是不現實的，也是不可能的。
因此客戶管理體系建設很重要，需要建立客戶管理體系，將相關工作建立流程、標準，形成標準化工具，并納入到績效考核中去，方可防范于未然。
