一、銷售考核中常犯的錯誤
在一個企業里面，如果有2個業務人員（甲和乙）都完成了既定的銷售目標，而丙沒有完成，那么該怎樣考評呢？
一般而言，甲和乙肯定獎勵，而丙受到懲罰，這在企業提倡業績導向、多勞多得的銷售文化的必然結果。
但通過對三人業績的詳細了解，你會發現，這種考核似有不妥。
甲處在一個高速發展的市場，幾乎不費吹灰之力就能完成目標，事實上，他應該完成得更好，因為競爭對手的市場增長率要比他的高很多；
乙由于所在的市場遭到突如其來的疫情打擊，市場全面萎縮，但還是竭盡全力完成了銷售指標，只不過其業績的完成是靠暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現。
而對唯一沒有完成業績的丙來說，他的市場是一個最難啃的骨頭，當地市場已經區域飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場進行精耕，加強對經銷商的服務，以及幾個卓有成效的促銷活動，盡管沒有完成目標但避免了公司銷售額的持續下滑狀態，相比來說，競爭對手的業績是直線下滑。
通過對業績事實的分析，我們看到，丙才是企業最該獎勵的人。但是現實是，業績英雄才是企業極力追捧的對象，在進行業績評估時，企業總是傾向于把業績作為唯一標準。
于是，由于銷售考核時對業績、結果的偏愛，重視業績而忽視總體表現，重視結果而忽視過程，導致我們的獎勵結果同企業戰略意圖背道而馳，導致人員做對了，而我們卻獎勵錯了。
二、銷售考核錯誤的表現
錯誤的考核與獎勵方式自然會導致錯誤的結果。因此，當企業出現普遍性問題時，先不要責備人做錯了什么，要先問問企業的制度導向有沒有問題。
重視業績而忽視總體 以工作業績為考核主要依據無可厚非，但過分重視業績而沒有全面考慮，就會得不償失。因為你考核和鼓勵什么，就會得到什么。
考核和鼓勵短期、局部和戰術性的行為，員工就會關注眼前容易出業績的工作，產生重數量不重利潤、低價傾銷、撈一把就走的心態，從而忽視那些對企業未來發展有重大意義，但不易很快見到效果的工作，如新市場開拓、新產品推廣、客戶維護等。
偏重業績有時會帶來災難性結果，一些高成長企業之所以在發展中出現大波折，一個重要原因就是因為盲目向經銷商鋪貨，低價走量。雖然銷售額很大，但最后是利潤很低甚至虧損。這樣做，實際上是透支了企業未來的發展能力。
重視結果而忽視過程 僅僅對業績好的結果進行表揚，沒有對業績不好的原因和過程進行分析，問題就會產生——
人員是盡心盡力，克服困難實現目標了？還是隨波逐流，跟隨市場發展坐收漁利了？還是以犧牲企業長遠利益為代價，進行掠奪性開發了？
如果企業沒有了解人員工作中真正問題所在，這樣雖然考核了，問題依舊得不到解決，還會隨時威脅著企業下一步的發展。
而且，可悲的是，錯誤的反饋就是默認人員的不當行為，人們會效仿不良者的行為。
三、如何進行銷售考核
員工的行為取決于考核的標準，要改變員工的行為首先要改變考核的標準。因此，要從關注員工能夠創造什么價值，轉向未來的價值創造能力，通過考核發現企業和人員潛在問題，實現企業和人員的可持續成長。
這就需要雙管齊下：一是考核標準全面系統；二是績效過程公開透明。這樣，考核形成正確的行為導向，獎優懲劣，真正的人才就會脫穎而出。
1.考核目標要根據企業戰略而制定，目標要全面系統，長短結合；不僅有銷售目標，還要有發展目標，服務目標。要把戰略目標有效分解到每個人員身上，讓戰略與每個人員休戚相關，保證企業目標的均衡、協調發展。
如上述對甲乙丙的考核，如果增添客戶開發指標、市場調研指標等，就更能全面反映一個人的業績。
同時，考核不僅有業績指標，還要有能力態度指標，要定期對人員的態度能力通過360度的考核反饋，保證人員又紅又專。這樣，人員的不良傾向行為如沖貨就會得到有效遏制。
2.考核指標要明確細化，不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。象上述對甲乙丙的業績考核目標，除了銷售、服務和開發大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品、新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。
通過指標考察，還能發現許多銷售中的潛在問題，如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上了。
總之，通過各個指標相互驗證，就有效克服了唯業績獨尊的狀況，人員的真實水平就能得到全面驗證。
3.目標要根據實際情況來確定。如上述對甲、乙、丙的業績考核，我們可以這樣設計：
（1）根據不同地區的實際情況設計不同的難度系數，同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙需要5萬元就算優良；
（2）根據不同地區的實際情況考核重點也不一樣，如市場高速發展地區，側重銷售額，側重市場份額；而銷售萎縮地區，保持市場份額、貨款回收率就成了其關鍵業績指標。
通過這樣的設計，配之相應的薪酬獎勵，就可以保證目標的公平性，人員就不會為爭搶好市場、好區域而吵的不可開交了。
四、加強銷售考核中的溝通與甄別
考核只是業績管理中的一個環節，管理者還應該清楚，哪些人是真正靠努力完成目標的？哪些人只是運氣使然而已？這樣才能為人才獎懲、培訓、晉升等提供第一手的資料。
詢問 在目標制定過程中，除了需要雙方討論，讓下屬確認簽字外，這時需要注意的是，主管要詢問和傾聽部屬完成工作的思想、方式和方法，看看其有沒有獨特的創意，實施策略是不是符合企業原則。
這樣，你就可以對部下的才干有一個初步檢驗。如果部屬思路清晰明確，措施全面可行，就把他作為企業后備人才。如果對工作方法說不出個一二三，而業績完成卻很好，十有八九是撞了大運，這樣的人是不能擔當大任的。
檢查 除了傳授工作機宜，與人員共同探討目標實施方法，解決人員出現的問題外，還要不定時檢查反饋，檢查人員是否按照預先計劃或方針行事。通過檢查，及時糾正人員的不良行為或是錯誤行為，對出現不良后果的苗頭及時踩剎車，否則，船到江心補漏遲。而且，是否按照方針和原則來踏踏實實完成目標，也是檢驗他水平的又一個重要方面。
甄別 在進行績效面談反饋中，要系統了解人員在工作中碰到的各類問題，借此了解真正的問題所在，是能力不足、態度不夠，還是機遇不好等。同時進一步甄別，能力不足主要表現在哪些方面，是缺乏知識、缺少培訓還是缺少鍛煉機會？態度是因公司原因還是個人原因？哪些人在困難面前靈活機智，點子層出不窮、。哪些人能夠始終如一、高質高效地完成任務？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振？
對于績效面談中出現的問題，主管還要進一步進行改善追蹤反饋，看看人員是否真正采取措施予以糾正并創造性提高，還是同樣的錯誤一犯再犯。
總之，績效反饋中，主管的作用至關重要，這就需要主管改變角色，從監督者、甩手掌柜過渡到員工的教練、輔導者，幫助下屬真正成長。
在一個企業里面，如果有2個業務人員（甲和乙）都完成了既定的銷售目標，而丙沒有完成，那么該怎樣考評呢？
一般而言，甲和乙肯定獎勵，而丙受到懲罰，這在企業提倡業績導向、多勞多得的銷售文化的必然結果。
但通過對三人業績的詳細了解，你會發現，這種考核似有不妥。
甲處在一個高速發展的市場，幾乎不費吹灰之力就能完成目標，事實上，他應該完成得更好，因為競爭對手的市場增長率要比他的高很多；
乙由于所在的市場遭到突如其來的疫情打擊，市場全面萎縮，但還是竭盡全力完成了銷售指標，只不過其業績的完成是靠暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現。
而對唯一沒有完成業績的丙來說，他的市場是一個最難啃的骨頭，當地市場已經區域飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場進行精耕，加強對經銷商的服務，以及幾個卓有成效的促銷活動，盡管沒有完成目標但避免了公司銷售額的持續下滑狀態，相比來說，競爭對手的業績是直線下滑。
通過對業績事實的分析，我們看到，丙才是企業最該獎勵的人。但是現實是，業績英雄才是企業極力追捧的對象，在進行業績評估時，企業總是傾向于把業績作為唯一標準。
于是，由于銷售考核時對業績、結果的偏愛，重視業績而忽視總體表現，重視結果而忽視過程，導致我們的獎勵結果同企業戰略意圖背道而馳，導致人員做對了，而我們卻獎勵錯了。
二、銷售考核錯誤的表現
錯誤的考核與獎勵方式自然會導致錯誤的結果。因此，當企業出現普遍性問題時，先不要責備人做錯了什么，要先問問企業的制度導向有沒有問題。
重視業績而忽視總體 以工作業績為考核主要依據無可厚非，但過分重視業績而沒有全面考慮，就會得不償失。因為你考核和鼓勵什么，就會得到什么。
考核和鼓勵短期、局部和戰術性的行為，員工就會關注眼前容易出業績的工作，產生重數量不重利潤、低價傾銷、撈一把就走的心態，從而忽視那些對企業未來發展有重大意義，但不易很快見到效果的工作，如新市場開拓、新產品推廣、客戶維護等。
偏重業績有時會帶來災難性結果，一些高成長企業之所以在發展中出現大波折，一個重要原因就是因為盲目向經銷商鋪貨，低價走量。雖然銷售額很大，但最后是利潤很低甚至虧損。這樣做，實際上是透支了企業未來的發展能力。
重視結果而忽視過程 僅僅對業績好的結果進行表揚，沒有對業績不好的原因和過程進行分析，問題就會產生——
人員是盡心盡力，克服困難實現目標了？還是隨波逐流，跟隨市場發展坐收漁利了？還是以犧牲企業長遠利益為代價，進行掠奪性開發了？
如果企業沒有了解人員工作中真正問題所在，這樣雖然考核了，問題依舊得不到解決，還會隨時威脅著企業下一步的發展。
而且，可悲的是，錯誤的反饋就是默認人員的不當行為，人們會效仿不良者的行為。
三、如何進行銷售考核
員工的行為取決于考核的標準，要改變員工的行為首先要改變考核的標準。因此，要從關注員工能夠創造什么價值，轉向未來的價值創造能力，通過考核發現企業和人員潛在問題，實現企業和人員的可持續成長。
這就需要雙管齊下：一是考核標準全面系統；二是績效過程公開透明。這樣，考核形成正確的行為導向，獎優懲劣，真正的人才就會脫穎而出。
1.考核目標要根據企業戰略而制定，目標要全面系統，長短結合；不僅有銷售目標，還要有發展目標，服務目標。要把戰略目標有效分解到每個人員身上，讓戰略與每個人員休戚相關，保證企業目標的均衡、協調發展。
如上述對甲乙丙的考核，如果增添客戶開發指標、市場調研指標等，就更能全面反映一個人的業績。
同時，考核不僅有業績指標，還要有能力態度指標，要定期對人員的態度能力通過360度的考核反饋，保證人員又紅又專。這樣，人員的不良傾向行為如沖貨就會得到有效遏制。
2.考核指標要明確細化，不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。象上述對甲乙丙的業績考核目標，除了銷售、服務和開發大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品、新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。
通過指標考察，還能發現許多銷售中的潛在問題，如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上了。
總之，通過各個指標相互驗證，就有效克服了唯業績獨尊的狀況，人員的真實水平就能得到全面驗證。
3.目標要根據實際情況來確定。如上述對甲、乙、丙的業績考核，我們可以這樣設計：
（1）根據不同地區的實際情況設計不同的難度系數，同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙需要5萬元就算優良；
（2）根據不同地區的實際情況考核重點也不一樣，如市場高速發展地區，側重銷售額，側重市場份額；而銷售萎縮地區，保持市場份額、貨款回收率就成了其關鍵業績指標。
通過這樣的設計，配之相應的薪酬獎勵，就可以保證目標的公平性，人員就不會為爭搶好市場、好區域而吵的不可開交了。
四、加強銷售考核中的溝通與甄別
考核只是業績管理中的一個環節，管理者還應該清楚，哪些人是真正靠努力完成目標的？哪些人只是運氣使然而已？這樣才能為人才獎懲、培訓、晉升等提供第一手的資料。
詢問 在目標制定過程中，除了需要雙方討論，讓下屬確認簽字外，這時需要注意的是，主管要詢問和傾聽部屬完成工作的思想、方式和方法，看看其有沒有獨特的創意，實施策略是不是符合企業原則。
這樣，你就可以對部下的才干有一個初步檢驗。如果部屬思路清晰明確，措施全面可行，就把他作為企業后備人才。如果對工作方法說不出個一二三，而業績完成卻很好，十有八九是撞了大運，這樣的人是不能擔當大任的。
檢查 除了傳授工作機宜，與人員共同探討目標實施方法，解決人員出現的問題外，還要不定時檢查反饋，檢查人員是否按照預先計劃或方針行事。通過檢查，及時糾正人員的不良行為或是錯誤行為，對出現不良后果的苗頭及時踩剎車，否則，船到江心補漏遲。而且，是否按照方針和原則來踏踏實實完成目標，也是檢驗他水平的又一個重要方面。
甄別 在進行績效面談反饋中，要系統了解人員在工作中碰到的各類問題，借此了解真正的問題所在，是能力不足、態度不夠，還是機遇不好等。同時進一步甄別，能力不足主要表現在哪些方面，是缺乏知識、缺少培訓還是缺少鍛煉機會？態度是因公司原因還是個人原因？哪些人在困難面前靈活機智，點子層出不窮、。哪些人能夠始終如一、高質高效地完成任務？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振？
對于績效面談中出現的問題，主管還要進一步進行改善追蹤反饋，看看人員是否真正采取措施予以糾正并創造性提高，還是同樣的錯誤一犯再犯。
總之，績效反饋中，主管的作用至關重要，這就需要主管改變角色，從監督者、甩手掌柜過渡到員工的教練、輔導者，幫助下屬真正成長。
