“人才”這一說法，有時(shí)單用一個(gè)框架來定義，會(huì)帶來很多限制。10多年前，我去“亞運(yùn)村”，那時(shí)才只有一個(gè)紅綠燈，今天去，已經(jīng)車水馬龍，一片繁華，準(zhǔn)備好迎接“奧運(yùn)會(huì)”了。其實(shí)對(duì)人才的定義和這些場所一樣，都是在不斷地發(fā)生變化。我20年的感受就是，要想給人才下個(gè)定義很難。 
    以前在索尼公司做人力資源總監(jiān)時(shí)，多年的經(jīng)驗(yàn)讓我知道索尼需要什么樣的人。到盛大后，則需要對(duì)“人才”重新界定。盛大需要什么樣的人？陳天橋曾說：盛大只需要三種人，分別是好人、明白人和能人。好人，就是可以認(rèn)同公司的價(jià)值觀，是一個(gè)能基本信任的人；明白人，是能夠很好地溝通，能站在公司的角度思考問題；能人是放在一個(gè)合適的位置上能發(fā)揮出作用的人。我認(rèn)為這是一個(gè)人的三種境界。如果企業(yè)里面的員工全部達(dá)到了這樣的要求，那么完全可以采用充分信任的放權(quán)管理，成本會(huì)降到最低。但是，要做到這一點(diǎn)很難。我的工作原則就是：要把好人變成明白人，變成能人，而不是變成糊涂人。

    另外一點(diǎn)，陳天橋愛憎分明，對(duì)“壞人壞事”特別憎惡。所以盛大才會(huì)首先把好人放在第一位。他一直強(qiáng)調(diào)在內(nèi)做事，在外做人。

    所以根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，盛大只招好人，跟著盛大一起“小步快跑”。前提當(dāng)然是，你要判斷得出來他是否有可能成為一個(gè)明白人。

    在招人過程中，我有一個(gè)“三三三原則”，就是用三秒鐘觀察，問三個(gè)問題，在三十分鐘內(nèi)確定要不要。我會(huì)請(qǐng)三個(gè)人，三個(gè)月后決定留不留，三年后決定是上還是下。

    在盛大招的這些人，和在索尼需要的人有很大的不同。索尼如今已經(jīng)60歲了，像個(gè)航空母艦，已經(jīng)很穩(wěn)當(dāng)，所以他只招專業(yè)人才，希望能重塑輝煌。但盛大還是個(gè)9歲小孩，各項(xiàng)成績都很輝煌，又有太多夢(mèng)想可以實(shí)現(xiàn)，因此招的都是年輕人，要求可塑性很強(qiáng)。

    我也常說，企業(yè)文化就像家教。人們不是常說，一個(gè)人一看就像有“家教”嗎？意思就是做任何事情都有規(guī)范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示給其他人的形象，那就是文化。

    盛大也不提倡儲(chǔ)備人才。人才是不能儲(chǔ)備的。網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的今天，儲(chǔ)備就意味著浪費(fèi)，人就會(huì)退步。但靈活機(jī)動(dòng)的“平時(shí)為民，戰(zhàn)時(shí)為兵”的預(yù)備役制度在公司無人不曉，再加上盛大已經(jīng)是從者如云，已不再是為了招聘而去刻意招人了。

    在任何一家公司，人員流動(dòng)都是一樣的，它代表公司正常的新陳代謝。或許你在目前公司只能干這個(gè)工作，但去了一個(gè)“小企業(yè)”就能做總經(jīng)理，那為什么不去做那個(gè)總經(jīng)理呢？我有時(shí)也會(huì)這樣開導(dǎo)一些沒能獲得升職的同事。

    另外，一個(gè)人在成長過程中，永遠(yuǎn)要知己知彼，并忠于自己，這樣才會(huì)身心健康，不然就會(huì)被扭曲。做什么事情，首先要對(duì)自己的良心有個(gè)交代。這也是我們強(qiáng)調(diào)首先要做好人的原因。