激勵是知識型員工人力資源管理的核心問題。有這樣一個案例。一高校為激發員工的積極性，結合其他高校的經驗，認真研究了薪酬制度。員工工資由基礎工資加津貼兩部分組成，按照崗位和職位的重要程度與貢獻大小設置不同的津貼。非教師主要看崗位，教師則根據職稱(能力)和貢獻(業績)決定其職務的工資檔次。 
    此項改革措施實施后，收到了比較明顯的效果。因為絕大多數的員工的工資得到了一定的提升。大體上有兩種情況：工資相對上升較多的人感覺到工作的努力得到了認可，心態比較平衡；工資相對上升少的心態不大平衡。但年輕的覺得還有機會，畢竟兩年一調整。年紀大的比較灰心喪氣，堅定了繼續混下去的想法。

    在執行中出現了一個問題，教師的津貼設計和績效考核中忽視了對集體項目(任務)完成情況的考察，結果所有的教師只做屬于個人的工作，凡是為集體做的工作都只有領導去做。許多需要團隊集體完成的項目就沒人做了。

    于是有人提出要重新設計方案，學校領導也重視了這個問題。但難度很大，因為很難事先將所有可能發生的集體項目的任務計劃清楚，有些任務只是階段性的；有的是臨時性的；有的是在預期中的，這些任務的重要程度也很難分類...

    這就給激勵機制的設計帶來一個問題：如何實現對員工的激勵？如何做好對知識型員工的激勵？

    從心理學上講,人的行為是靠動機支配的，激勵是給人的動機加上一個發條，形成一種新的動力。人的人格發展往往要經歷如下階段：本我、自我、超我。教育能強化人的自我人格的強度，而超我人格則是在個體與社會接觸，在組織中通過人與人的適應實現的。激發自我人格實現的是自我動力；激發超我人格實現的是超我動力。

    前述的案例的薪酬機制的設計能強化員工的自我人格，帶給他們相應的激勵。由于激勵機制的設計是有成本的，沒有一種真正可以考慮全面的方案。所以，還需要激發人的超我動力，促使一個組織中的人實現超我人格。

    超我動力的啟動，主要靠組織目標的深入人心，靠個人目標與組織目標的融合；靠企業精神與核心價值觀的貫徹。這個動力啟動了，人的行為就超越了自我的范疇，拋棄了自私和狹隘，自覺為實現組織的、公眾的目標去努力。

    一個有效的管理者必須重視理念共享、愿景共建的企業文化。而要真正使組織的文化深入人心，靠的是一如既往的對員工的尊重、理解與感化。在組織中形成一種無私和忘我的氛圍。這樣的氛圍一旦形成，就會為組織中的每個人帶來一種無形的激勵，這是任何績效考核制度所望塵莫及的。