收縮戰線，從廣種薄收到精耕細作

案例：

2003年，對于嘉利面業公司來說，可謂是“多事之秋”，“非典”的陰影還沒有散去，以面粉、食用油等為主要原材料的漲價風波又起，這讓作為二線品牌的嘉利面業公司進退維谷。

面對原材料價格上漲，嘉利面業公司可以有兩種選擇，一種是靜觀其變，等待原材料價格回落，這樣風險小些，但對于企業來說，卻面臨著大部分中低檔產品虧損，小部分中高檔產品保本經營的窘境，但這對于每月銷售額1000多萬的企業來說，到底能堅持多久呢？

另外一個出路就是主動出擊，尋找“突圍”的方法，通過調整營銷From EMKT.com.cn戰略，來開源節流，降低運營費用，從而內部消耗一部分上漲的成本，避免由于營銷策略的調整帶來的市場影響。

嘉利面業公司決定對營銷戰略調整如下：

1、 收縮戰線，規劃市場。原來嘉利公司的銷售區域橫跨周邊十余個省市，嘉利公司地

處河南鄭州，周邊相對較近的省份，比如，湖北、陜西、山西、安徽、河北等，這些市場，公司把他們規劃為戰略市場，即遠期可以圖謀的市場，雖然原材料漲價后，這些市場不賺錢，但也不虧錢，可以實現“規模分攤成本”之目的。但原來占據的偏遠的省份，比如，湖南、貴州、浙江、江蘇等，則劃歸為一般性市場，按照調整后的營銷策略進行對待，從資源分配等方面，不予重點扶持，一切順其自然。最后，本省市場，列為基地市場，也即根據地市場，重點操作。

2、轉變方向，市場下沉。原來嘉利公司，在操作市場時，往往“從頭到腳”，不僅操作省會城市、地級城市這些二三級市場，而且也操作縣鄉這些四五級市場，但嘉利公司操作二三級市場并不成功，這些市場品牌認知度高，消費理性，同時，進入這些市場的渠道，尤其是賣場、商超等的費用高，企業基本上是“賠錢賺吆喝”，這次漲價風波后，嘉利公司果斷轉變思路，擯棄虧錢的二三線市場，重點轉到經營四五級市場，也即縣鄉市場，找到自己的核心競爭力以及突圍方向之所在。

3、 聚焦區域，細分定位。根據80：20法則，對戰略及基地市場的占據80%銷量和效

益的20%的市場及客戶，列為A類核心客戶，從人、財、物等方面重點扶持和指導，促使他們上量，同時調整產品結構，構建樣板市場第一梯隊。而其他80%的B、C類客戶，則有條件地予以調整和支持，促使他們之間互相轉化，構建第二市場防御陣線。從而實現從廣種薄收到精耕細作，重點市場重點經營的營銷方針和戰略。

4、精耕細作，單店提升。從遍地撒網到重點捕魚，具體措施就是幫助縣級市場的經銷商，在每個鄉鎮都找一家有分銷能力、有銷售網絡的分銷商，降低分銷成本，提高分銷速度，或者直接將“連部建在支隊”，即直接將經銷商設在鄉鎮，以對競爭對手形成攔截，為推出的新品牌、新產品快速入市奠定基礎。$Page_Split$

案例分析：

作為中型企業的嘉利面業公司在原材料價格大幅上揚的情況下，采取了以上營銷戰略的調整，無疑是明智之舉，它讓企業撥云見日，找到出路和方向。

第一、嘉利公司對市場重新進行了調整和規劃。市場環境變了，企業也要跟著做調整。有些企業面對原材料漲價，茫然無措，以致喪失調整市場戰略的最佳時機。而嘉利公司卻通過重新梳理市場的方式，明確自己的營銷方向，即把市場分為基地市場、戰略市場、一般性市場，從而不同的市場，采取不同的策略，更好地把握營銷工作的輕重和主次。

第二、從分散到聚焦。原來嘉利公司是四面出擊，市場從上至下，一竿子插到底，原材料漲價后，這種不顧企業實際的“大手筆”操作已經不合時宜，于是，嘉利公司果斷放棄自己不占優勢，且賠錢操作的二三級市場，轉而重點經營易于操作，及成本不高的四五級市場，從而做了一個“華麗轉身”，讓企業能夠找到自己的核心優勢發揮點，從而應對市場變化。

第三、通過聚焦區域、聚焦市場，避免由于漲價后，費用不足的困局。從而讓好鋼用到刀刃上，通過渠道下沉，開展深度分銷，實施重點市場重點突破，讓企業做自己能做的事，能做好的事，從而找到自己，而不迷失自己，從容應對市場的挑戰。

借鑒：

面對原材料價格上漲等壓力，作為企業一定要懂得舍棄，有舍才有得，明白該對哪些市場要放手，又應該抓住哪些應該抓住以及必須抓住的市場。

同時，企業還必須轉變概念，要“從做大，到做強”，不要貪多，但要做實。如果不能征戰全國，就不妨做一個令人尊重的“諸侯”；如果不能做一個“強龍”，那就可以選擇做個

“地頭蛇”，只有找到自己準確定位的企業，在經濟不景氣的情況下，企業才能找到自己的出路和未來。 產品策略，“濃妝淡抹總相宜”

案例：

營銷戰略調整之后，嘉利公司面臨著落地問題，而根本就在于產品如何調整，才能“扭虧為盈”，這是營銷的第一要素，也是原材料漲價后，最重大而又最棘手的問題之一。

如何對產品進行調整呢？

1、 砍掉銷量較小的品種。嘉利公司每年銷售額不足2億元，但卻有100多個產品品類，

很多產品由于銷量小，每次生產時，都較為費時費力，單位產品成本相比于暢銷產品高許多，規模效益差，因此，嘉利公司對所有產品進行銷量“排隊”，對于總體市場份額低于5%的60多個品類在包裝材料用完后，果斷地予以砍掉，對于實在不能砍掉的個別品種，實施限量和按比例發貨的方式，引導客戶轉銷別的產品。通過精簡品種，進行“瘦身”，嘉利公司減少了隱形損耗和浪費。

2、 改良“失血”老產品。對于“長尾理論”中可以重點發展而企業又虧損的老產品，

嘉利公司采取了“就地”改良的方式，比如，原有一款老產品“麥金香”，規格是110g*30包產品，銷量較大，但原材料漲價后，該款產品每箱卻虧損0.5元，怎么辦？如果砍掉這款產品，那就意味著把這塊市場拱手讓給競爭對手，如果繼續保持，則虧空會越來越大，怎么辦？嘉利公司采取了升級換代的方式，推出了“麥金香第二代”，規格調整為90g*28，增加一個小料包，同時，將價格在原來基礎上僅僅下調0.5元，加大對渠道及重點店的鋪貨和推廣促銷和獎勵力度。如此一來，一些渠道商開始重點推廣這款升級產品，對于一些“頑固不化”的經銷商，則采取搭贈30%新品種的方式，引導客戶推廣改良后的品種，以迎合市場發展趨勢。

3、 推廣新品牌、新產品。嘉利公司在產品方面采取的另一個重大舉措，就是全面推廣

了新品牌、新產品，以全新的形象，樹立經銷商以及消費者的信心。為此，嘉利公司推出了副品牌“好家”四包料珍品，本著高舉高打的原則，采取高定價、高促銷的方式，切入四五級市場的“高端消費人群”，合理和完善市場產品結構。

嘉利公司系列產品策略的調整和制定，得到了經銷商的積極響應，而虧損產品的控制，堵住了企業“流血”的“傷口”，讓企業的產品及市場得到平穩運行。$Page_Split$

案例分析：

事后證明，嘉利公司的產品策略調整是適合形勢并且卓有成效的，表現在以下方面：

第一、精簡“垃圾”產品。一些中小企業的產品品類，由于各種原因，往往是雜而亂，單位產品貢獻低，同時，還造成產品采購、生產單位成本較高，加之產品、物料、庫存周轉緩慢，這些就成了企業的“累贅”產品，因此，嘉利公司適時調整這些產品，是符合時宜的。

第二、對產品改良升級，改善產品盈虧狀況。象嘉利公司一樣，很多企業都有這樣的經歷，低檔產品占主導，一旦原材料或者物流成本上升，這些產品就成了“虧錢”產品，以致企業欲罷不能，如果砍掉吧，會失去大批客戶，而繼續保持吧，銷量越大，企業虧的越多，怎么辦？只有改良和升級，嘉利公司一方面通過產品升級換代，減少克重，增加料包，以此增值增價，由于新產品導入需要一個過程，因此，嘉利公司對于不能接受新產品的客戶，采取了捆綁銷售的辦法，通過銷售虧損產品要捆綁30%改良產品的做法，調整產品結構，改變盈虧狀況。

第三、推出新的副品牌、新產品，實現升級換代。每一次經濟滯漲，都代表著一次機會，利用這次原材料價格上漲的機會，嘉利公司實現產品升級、市場升級，全力推廣新產品，以動制動，一切跟著市場變，占據了有利的市場地位。

借鑒：

任何危機，都蘊含著商機的種子。產品是營銷的核心，經濟滯漲，市場調整首先就應該是產品調整，而要想讓市場平穩過渡，就需要循序漸進，有計劃、有步驟地淘汰虧損產品，組合有利產品，推廣新產品，讓產品和市場安全著陸。

價格策略，自由靈活穩過渡

案例：

原材料價格上漲，必然帶來產品成本的上升，部分微利產品此時已經變成了虧損產品，怎么辦呢？這是當時橫亙在嘉利公司營銷高管人員面前的一道難題？價格到底漲不漲？如何漲？這成了當時最難解決的問題，比竄貨“救火”還著急。經受深思熟慮，嘉利公司決定采取措施如下：

1、虧損產品，而難以砍掉的，實施改良的方式，變相提升價格，比如，降低克重，壓縮箱子成本、調整料包等，曲徑通幽而不動聲色地進行漲價。

2、對于不能改良且虧損而又銷量較大的產品，實施過渡漲價的方式。具體措施是，在規定的時間內，比如，一個月內，保持原價，一個月后，開始漲價，給經銷商一個過渡期，以讓他們更好地調整產品和市場。

3、主推價格高的中高檔新產品，尤其是重點開發新市場，降低價格影響系數，同時，通過給經銷商預留足夠的利潤空間，加大對市場統一策劃力度，通過廣告、促銷活動等，拉動消費者嘗試消費，轉移價格敏感度。

4、以400公里為限，實施按公里數不同給予不同定價的方式。比如，價格調整為400公里內價格；400—800公里內價格；800公里以外價格，從而區別對待，避免一刀切式的漲價或者提價。

案例分析：

價格是渠道商及顧客最敏感的因素，在價格策略調整方面，嘉利公司采取了一條比較穩妥的方式：

第一、盡量通過改良產品的方式，實現巧妙漲價的目的，不至于造成直接漲價而帶來的各方逆反心理，同時，不至于過多地侵蝕渠道商的利潤空間，而又多給消費者一個選擇的機會。

第二、即使漲價，也采取給予一個過渡期的方式。旨在告訴各級渠道商，漲價是大勢所趨，但企業不會不講情理，仍然給予一個緩和期，可以讓他們有一個備貨、存貨的機會，而過期則不侯，讓漲價能夠實現平穩過渡。

第三、對于推廣的主流高價的中高檔產品，采取通過宣傳、促銷活動等方式，刺激和拉動顧客購買，鼓舞渠道商經銷信心，同時通過開發空白市場或者新客戶的方式，來降低價格的消極影響。

第四、采取分公里數定價的方式，也合情合理，符合時宜，通過物流成本的區別對待，抓住應該抓住的，放棄應該放棄的。

借鑒：

條條大路通羅馬，原材料價格上漲，作為產品價格如何漲？方式不同，結果也不同。為何有的企業在等待中死亡？有的企業在一片“漲聲”中，失卻大片的領地與市場，以讓自己很受傷？而嘉利公司通過自己的穩健的價盤調整策略，讓自己慢慢恢復元氣，并逐步獲得了市場的主動權。 渠道策略，劍走偏鋒全滲透

案例：

嘉利公司的銷售渠道，主要依靠經銷商對下游客戶進行分銷，且主要是流通渠道，靠各級批發業務實現產品的銷售，原材料價格上漲后，受渠道利潤空間擠壓，廠家已經沒有更多的操作空間來支撐多渠道運作了，為此，嘉利公司營銷部門采取了如下措施：

1、渠道扁平化。原來在臨近的省份，嘉利公司渠道模式采取廠家——地級代理——縣級經銷商——鄉鎮分銷商——終端——顧客的模式，現在則調整為廠家——縣級經銷商（鄉鎮經銷商）——終端商——顧客，通過縮減渠道層次，將渠道運營重心調整為縣鄉經銷商以及終端商，加快市場反應速度，提升分銷與終端操作積極性。

2、控制小終端。幫助縣或者鄉鎮經銷商開展深度分銷，加大對各類小終端的控制力度，把鄉鎮里的各類商店、路邊店、村級代銷點及集市作為銷量提升的突破口，并建立終端數據庫，排定鋪貨路線，加大拜訪和鋪貨頻率，協助經銷商做好終端客情服務工作。

3、渠道全覆蓋。一般縣鄉市場具有人口多、居住分散、購買不集中等特點，因此，要想減少由于產品及價格等方面的因素帶來的不利影響，實現銷量“不滑坡”，就必須在渠道方面下些功夫，嘉利公司除了開辟團購、餐飲等“第二戰場”外，嘉利公司還要求在根據地市場必須實現各類渠道100%全覆蓋，“堅壁清野”，把能夠銷售方便面的所有渠道全部覆蓋，最大程度地增加售賣的機會。$Page_Split$

案例分析：

嘉利公司實施渠道扁平化、以及轉變渠道操作重點，牢固掌控各類終端，并消滅空白網點，實現渠道滲透策略，讓銷量不僅沒有下降，而且還有所提升，此操作成功之處在于：

第一、原材料價格的上漲，擠去了渠道的利潤空間，而嘉利公司通過渠道下沉以及扁平化，彌補了操作空間不足，渠道拉動不力的狀況，適應了市場的形勢。

第二、“鐘情”小終端，決戰小終端。很多中小企業往往對小終端認識不足，認為數量多，麻煩多，操作復雜，因此，對各類小終端重視不夠。其實，“螞蟻多了也是肉”，嘉利公司通過對小終端的關注以及開展深度協銷，以及對終端的精耕細作，擴大了銷售渠道和銷售額。

第三、渠道的全覆蓋，可以樹立壁壘，實現與顧客的多維接觸。現在是眼球經濟，尤其在經濟不景氣的情況下，必須通過各種形式，實現與顧客的互動溝通，而嘉利公司通過實現全滲透，力爭所有能夠銷售的渠道全部占據的方式，擴大與顧客的“對接面”，更好地實現銷售。

借鑒：

營銷“過冬”，需多備“棉衣”，這種“御寒”的“棉衣”，也許就是渠道的匹配與協同性，而通過對渠道的深度挖掘與全覆蓋，渠道重心下移，加大對終端的掌控水平，也許是應對市場疲軟的有力手段。

促銷策略，讓好鋼用到刀刃上

案例：

嘉利公司原來的促銷方式非常簡單，一般對經銷商設置月返利、年返利、庫存補貼等，對顧客拉動措施很少，目的是刺激經銷商全力以赴，做好產品的分銷和配送工作，“物價風波”后，促銷手段調整如下：

1、返利有舍有留。虧損的產品，取消月返利，為了不打擊經銷商的積極性，保留原來年返標準。

2、變返利為獎勵。原來的月返利取消后，變成月獎勵，對于積極推廣新產品，且銷量較大，鋪貨率較高，終端陳列及生動化做得好的經銷商，按照設定的標準經市場部門檢查后，給予重大獎勵，并及時兌現。

3、由渠道轉終端。原來的促銷措施，基本都是針對渠道商的多，作用主要是促使他們壓貨、配送，現在轉變成對終端商及顧客促銷，設置由陳列獎、箱內獎（刮刮卡、實物獎），以及送電影、戲曲下鄉等，從做產品，轉為注重做品牌。

案例分析：

促銷的作用，是促進銷售，但一項統計數據顯示，中小企業70%的促銷費用都是打了水漂的，而打水漂的原因，是促銷的針對性不夠，而嘉利公司促銷方向的調整，則促進了銷量的提升。

第一、返利是經銷商的另一個利潤來源，取消返利，雖然會挫傷經銷商的積極性，但長痛不如短痛，斷臂自救以及引導經銷商向市場要利潤，不失為一種明智之舉。

第二、變返利為獎勵，反映了以過程導向的激勵精神。返利，作為經銷商來說，往往認為是應該得到的，不論自己努力大小與否，而獎勵，則是對經銷商工作業績的一種表彰和肯定，做好則有，做不好則無，易于被廠家控制和調配，促使經銷商們必須努力去爭取。

第三、由對經銷商促銷，轉為對終端尤其是顧客促銷，抓住了促銷的本質，實現了促銷的效果，促銷只有與顧客“零距離”接觸，才能打動顧客，顧客才能對此買賬，才能為此而買單。

借鑒：

原材料漲價，促銷資源變得更加稀缺，面對眾多嗷嗷待哺的經銷商，廠家必須聚焦市場與渠道。在顧客持幣觀望的情況下，只有抓住了促銷的本質，把促銷用到該用的渠道末梢和消費者那里去，促銷才能真正發揮效力，才能起到應有的作用。

不經歷風雨，怎么能見彩虹，一首歌唱的非常好。而嘉利面業公司歷經劫難，終于修成正果。通過以上營銷戰略修正，系列營銷組合策略的調整，嘉利公司明確了營銷工作的方向，為后續產品、價格、渠道、促銷等策略的順利落地奠定了堅實的基礎。年底盤整，嘉利公司的銷售額增長了20%，利潤保持在同期水平，從而經歷住了第一次原材料價格上漲的風波與考驗。