為什么異議對創新很重要，3M公司出產的新雪麗保溫材料（Thinsulate）是一種超薄又非常保暖的產品。你冬天戴的手套可以用它作為內襯。這個產品是3M公司的一個巨大成功，但3M公司的首席執行官卻對人們說，他曾先后5次試圖阻止這個產品的問世。請想一想在一個什么樣的公司里才會發生這種事呢?首先，它必須是一個允許你不斷地對你的上司說“你錯了”的地方。在多數組織里，你只有一次機會去說明一個創意。如果你沒成功，那么這個創意就完了。不僅如此，如果你想再重提這個想法，你得到的回答肯定是“你對‘不’這個字眼有什么不理解的嗎？”但是3M公司卻創造了在那里允許人們堅持的一個環境。并且不僅如此，想一想如果一個首席執行官可以告訴人們他的無能，他曾阻止了一個成功的項目，那么就可以肯定，在那里的確存在著這樣的一種企業文化。從表面看起來，這說明一個首席執行官可以接受他自己不是最終決策人的事實，但我認為這更可以說明他知道他會有犯錯誤的時候，他需要他周圍的人來指出他的錯誤。在大多數公司中沒有標準的做法。這是一種對體制和高級經理們在公司中所扮演的角色完全不同的觀點。

通用公司也擁有類似的能力。《財富》專欄作家托馬斯.斯圖爾特(Thomas Stewart)曾將通用公司的部分成功歸功于員工們敢于指出上司的錯誤。他們有一個流程叫群策群力。員工們可以在任何沒有經理參與的情況下召開一個會議來討論某個問題。一旦他們得出了結論，應對此負責的經理就必須當場對建議做出響應。這一光榮傳統已經被堅持了許多年，它教會了員工應該說出他們的想法，即使這會挑戰傳統意義上的高級管理人員的權威。它是通用公司企業文化的一個重要組成部分，在通用的每一項經營業務中都會指派一名叛逆者——這也是電子經濟時代的狂熱之處——他向負責經營業務的首席執行官匯報，并有權打破除公司價值以外的一切制度。

羅納德.海費茨（Ronald Heifetz）是世界上在領導力方面最主要的權威人物之一，同時也是哈佛大學領導力培養課程的主任，他認為大聲地說、大膽地說是創新得以實現的根源?！岸鄶倒径紩_突過敏……但沖突是創造力和創新力的原動力。當人們面對鏡子中的自己時，他是學不到任何東西的，只有當面對不同的事物時他才會學到新東西。因此只有與勇氣肩并肩手拉手，我們才能具有平息沖突、奏響沖突之曲的勇氣。