‘鞠躬盡瘁、死而后已’的諸葛亮一句常使后人‘淚滿襟’。一生謹慎的諸葛亮在享受人們崇敬的時候，也引來一些非議，原因是諸葛亮不懂得授權，不信任任何人，事無巨細，事必躬親，最后累死在疆場，蜀國因此滅亡。一個國家的安危系于一個人是危險的，同樣一個企業，一個團隊的成敗系于一個人同樣是危險的。強調執行力的現代企業管理，授權更是關鍵環節。可以說不懂得授權，就談不上執行力。

筆者曾供職于一家世界知名外企的客戶服務中心，部門經理非常盡職盡責，也非常辛苦，加班加點是經常的事情，即使病了也不敢休息，因為一旦他休息了，整個客戶服務中心就陷于癱瘓，所有工作無法正常展開。并不是沒有相應的管理制度和工作流程，這家企業有嚴密科學的一整套管理方法，但因為工作性質是與‘上帝’在打交道，有很多例外事件、突發事件需要當場決策。上級管理部門曾經為這位部門經理配備了幾任副手，最長的干了不到兩個月，不是主動離職，就是因部門經理的建議而免職。最后的解決辦法竟然是部門經理被調離了客戶服務中心。為什么會產生這樣的結局呢？原因是這位部門經理雖然能力突出，但總以自己的水平要求下屬，下屬所作出的努力總也達不到部門經理的要求，作出的指示非常詳細，下屬的工作主動性、積極性遭到壓制。上級管理部門認為這位部門經理在授權方面存在致命的缺陷而影響了整個團隊的工作效率。

這位部門經理的管理方式是典型的“指令”型授權，它的特點是管理者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然管理者操心費神，最終的結果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創造力，目標的達成與否全系于管理者一身。這樣的下達指令型的授權，其實就是沒有真正的授權，管理著必須亦步亦趨地監督下屬，而下屬離開管理者的指導就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執行力呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴管理者一個人，這種狀況對于一個企業是相當危險的。從另一個角度講，有多少管理者能夠如此事無巨細地管理屬下呢?有多少時間能夠供管理者思考一些全局性的事情呢？

與“指令”型授權相對應的‘信任’型的授權，這種授權方式不僅僅注重過程管理，更關心的是結果。我們也可以稱之為‘目標管理’型授權。這種授權方式給予下屬充分的信任，提高下屬的積極性和責任感，最終提高團隊的執行力，因為信任可以激發下屬最強烈的動機，使下屬全力以赴完成目標。這是現代企業管理所提倡的授權方式。怎樣實施‘信任’型的授權呢？

首先明確目標或預期的成果：在制定目標時，管理者必須與下屬對進行充分的溝通和協商，要多花時間相互討論，確定彼此對目標的認知一致無誤。討論重點在于目標或預期的成果，不在于具體執行和操作的手段。只有經過充分的溝通，管理者與下屬取得足夠的默契與共識，制定的目標才更具有可執行性。溝通有一個重要的原則，管理者與下屬因為種種原因無法就目標達成一致，管理者必須明確目標，下屬對管理者制定的目標要無條件的執行，這稱之為有限溝通。另外對完成的時限也要有明確的約定。

其次要明確下屬應遵守的規范：授權有一定的限度，所以必須加以規范，規范有兩點需要注意。一是避免規范太多太細致，這樣導致約束太多而失去了授權的意義，某種程度上又還原回“指令”型授權。然而也不可過度放任，而失去控制。另外對可能出現的難題與障礙，管理者要事先告知下屬，避免無謂的摸索。規范中還應該包括例外報告原則和流程，計劃永遠趕不上變化，所以要用例外管理來預測和適應變化。比如上文提到的案例，表面看來面對的顧客需求千差萬別，難以規范，實質上，通過對以前發生所處理的事項進行總結、歸納，不難劃分出幾個大類來，再單項金額的控制，有效授權就很容易實現。

再次要明確可用的資源：目標的完成需要確定的資源來支持和保證，如果資源不能夠到位，目標則成為空中樓閣。對下屬的考評也就紙上談兵。資源包括目標團隊的組成，物質資源的界定和使用方法，還應包括雙方確定可用的技術或其他與目標達成密切相關的資源。

最后要明確考評和獎懲的標準：完整的‘信任’型授權最后一個環節是考評。通常意義上講，績效考評是相對獨立的一套管理系統，之所以將考評納入授權體系，是因為授權的目的是完成工作目標，提高管理效率，沒有考評的跟蹤，無法檢驗授權的效力，無法檢驗授權過程中是否存在失誤。考評當然就應制定細致的考評標準，以衡量下屬工作的成效。依據考評結果訂定賞罰措施，包括金錢報酬、精神獎勵與職務調整等正面或負面的激勵。

提倡信任型授權，并不是完全排斥指令型授權。授權的方式的選擇因人而異，因業務形態而異。比如在工廠的一線的從事單一勞動的生產工人，客觀環境變化的影響相對較小，大多數情況下選用指令型授權可能更為適當。即使是信任型授權，在的大原則不變情況下，對不同的人采取不同的授權方式，權限大小相應也要量體裁衣，切不可生搬硬套。對不夠成熟的下屬、能力和經驗都有欠缺的下屬，比如新進的員工，目標不必訂得太高，指示要詳盡，并且充分提供資源；監督考核要相對頻繁，獎懲也可以更直接。換句話說，對于這類下屬，信任是有限度的，對過程的關注度要高于對結果的關注度，在下屬完成目標的過程中要給予及時的幫助和指導。管理者需要時間和耐心，對下屬進行相當的培訓，培養下屬的能力，以期望將來能夠承擔更大的責任。培訓不可能一次實現目標，需要崗前、崗后、崗中多層次的培訓。對成熟的下屬，因為他已經具有豐富的經驗和較強的工作能力，實施完全信任型的授權，可分配挑戰性高的任務，制定更高的目標，精簡指示，減少監督考核的次數，考評標準也要簡單抽象。

無論成熟還是不成熟的下屬，對于信任型授權都會有一個適應過程，初期可能是不適應的，管理者需要給下屬習慣的時間，放手讓下屬去做。有的人認為實施信任型授權會比較費時，但我們認為這種投資絕對超值。從提高執行力的角度，即使一時浪費時間，將來卻能省掉不少麻煩。管理者必須真心誠意以提高執行力為出發點，而不是單純追求結果。

信任型授權以提高團隊績效為目標，以調動員工的積極性為目標，最終完成組織的目標。因此善于授權可以收到事半功倍的效果，對組織績效、對個人績效的提高均是有益的。對員工的信任是對員工最大的激勵，超出任何物質的、非物質的獎勵措施。中國有句古話，“士為知己者死，女為悅己者容”，說的也是這個道理。獲得授權的下屬因為有較大的自主權，可自行決定如何完成任務并對結果負責，也就無從推委，只有竭盡全力達成目標。一句話成功的授權是有效管理，成功的授權可以提高執行力。