對于企業的高層經理者來說，無論他有什么學歷，什么職業背景，衡量他的，都會歸結到一點：能否為今天供職的企業帶來贏利？這也是董事會決定進一步賦予他權力的最基本動因。

2000年，我在亞聯網（納斯達克上市）擔任大中國區總經理，主要分管北京、上海、香港及臺北的分公司。盡管我帶領的中國團隊創造了各分公司中的最大訪問流量，但當時席卷全球的互聯網泡沫還是令企業的美國投資人喪失了信心。

自此，從職業角度，我開始謀劃如何“上位”。

靠近董事會

盡管亞聯網的失敗，主要責任不在我，但是我卻看到一個方向，就是我曾經告訴CEO，亞聯網存在未來。事實證明我的判斷是正確的。

實際上，亞聯網CEO的失敗在于，無法向董事會拿出當時和網易丁磊一樣的重整方案。我仔細想過，亞聯網CEO與丁磊不同，前者是美國人，根本不知道未來贏利點在哪里。不是在美國，而是在中國市場。經過這輪市場泡沫后，丁磊和他的國際投資董事當時所下的連續賭注，很快就在中國得到了回報。

由此，我對于未來職業的設計是，直接能夠向董事會匯報，但是不同企業有不同的做法，大集團公司，達到我這一職業設計要求的職務一定是CEO。不過在中等規模的公司，也可能是類似不擁有股權利益，而只享受業績紅利的執行董事。那么，如何具體實施個人職業戰略？

大腳穿上小鞋

2003年，受投資人委托，我創辦了國旭科技。盡管國旭推出的在線英語教育的B2B模式早于多名競爭者，但是在主戰場的臺灣卻受制于地域人口經濟的狹小問題，另外在推動中國內地市場時，服務企業很快發現在線英語教育在培訓員工英語的同時，也提高了他們跳槽的本錢。

這個失策，直接導致我在2005年離開國旭。

總結這一教訓，成為真正意義上的CEO有這樣的職業過程：第一份工作是一名普通員工，并盡快成為項目總監，之后就是作為其他企業需要的中層管理人才，選擇跳槽，幸運一點可以成為區域總經理，這個職位上的權力相當于過去的幾倍，但是業績不利，很可能就此停止。而從執行董事向CEO過渡要有一個職業業績的準備期。

離開國旭同年，我擔任上海普訊科技公司的資深副總，監管企業戰略實施。這家公司屬小型企業，且業務產品集中，我將自己職業定位是“大腳穿上小鞋”：用自己過去豐富的行業經驗和管理能力，來“撐大”這家小型企業的業務邊界，逐步向中型企業拓展。另外，在小型企業擔任資深副總，實際上已經是半個CEO，個人職業發展的最后一步也必然與企業成長一致。