葉人魁剛接掌大陸事業(yè)時，許多員工都對他抱著懷疑的態(tài)度。

但他一方面用在臺灣的成績做背書，同時到第一線和員工一起干，終于讓員工服氣。

五年前，我被公司派任成為Moldflow中國大陸的負責人，但上任后，我發(fā)現(xiàn)許多員工對我抱持著懷疑的態(tài)度。一來因為文化上有些差異，然后我的年紀也比較小，而他們之前的主管都是按資排輩一層一層上去，難免對我有些不服氣。再者，Moldflow是一家以軟件研發(fā)為主的公司，雇用的人員都擁有高學歷的技術(shù)背景，我既不是科班出身，加上他們以前也沒有接觸過臺灣籍主管，因此一開始難免會心生警戒與懷疑。

舉個最簡單的例子，常常我交辦的事情，我在辦公室時員工會照做，但我不在時，做事的成效就會打折扣；或者雖然照著我的方法去做，但他們心里覺得不會有什么成效，甚至認為我的方法有問題。

碰到這種情況時，我會很理性地和他們溝通：「如果你是對的，我照你的方法做。但事實是，我沒來之前，你們的業(yè)績就是普通而已，而我之前曾創(chuàng)造出很好的成績，或許按照我的方法，會更有機會成功。」

起初他們還是不相信，甚至我要教他們怎么做時，他們就自己先在前面擺了塊大石頭，認為這個不能做、那個辦不到，之后我干脆跟著員工一起去見客戶，然后親自做給他們看，甚至出馬把一些大訂單談下來，他們才發(fā)現(xiàn)，「啊，原來真的可以這樣做。」幾次之后，他們就慢慢認同我的做法。

帶頭做出成績，讓員工信服！

我去中國大陸幾個月后就發(fā)現(xiàn)，大陸市場的業(yè)績之所以一直無法突破，最大原因就在于員工太習于慣性思考。舉例來說，對某些大客戶，他們可能只賣些單價很低的產(chǎn)品，因為他們認為軟件這種產(chǎn)品，能賣個幾十萬人民幣就不錯了（但公司現(xiàn)在的產(chǎn)品動輒一百多萬人民幣）；或者客戶說「No，我不要買你的東西。」他們就沒輒了。但我去了之后，客戶就買了，為什么會這樣？

其實生意能否成交，有時只在于有沒有把觀念想通。大陸有很多發(fā)展中的企業(yè)，它們需要的不只是產(chǎn)品，更需要專業(yè)的know-how和服務，這就是我們的機會。之前許多企業(yè)不會跟我們買，直接用盜版軟件，公司的人也覺得客戶用盜版是理所當然，因此市場一直無法打開。但我去了之后，就先改變他們這個觀念，否則很難改變這個事實。

再者，以前我們每筆訂單的金額都不大，明明是可以做一百多萬生意的客戶，卻只做二十萬，然后還沾沾自喜，甚至認定「這個客戶就這么大而已，他不會再買，也不可能再買。」于是我就用我的方法，直接找客戶的大老板，然后高層對高層談，告訴對方我可以提供給他什么樣的服務，結(jié)果對方跟我說：「如果你可以給我know-how，可以幫助我的產(chǎn)品制程改善，我買10套、20套都不是問題。」甚至我最常聽到同仁抱怨某些客戶很難搞，如果沒有交際應酬，根本不可能談成生意；但我去了之后，談了幾個小時，也沒有跟對方吃飯，就拿到訂單了。

其實這些員工之中，許多人比我資深、年紀也比我大，但卻受限于慣性思考，覺得做生意就一定要應酬、客戶不可能再多買。可能因為我以前待過不同的行業(yè)，想事情比較沒有包袱，可以告訴他們怎么嘗試新的方法。但如果一開始沒有顯著成果，員工很容易走回原路，這時候就要跳下去和他們一起干，親自做給他們看，成功的經(jīng)驗多了，員工就會相信你，而且覺得下一次他自己就可以做到。

態(tài)度比能力更重要

不過，雖然我很愿意給員工成長的機會，但如果員工的工作態(tài)度不好，這是我無法接受的。我曾帶過一位員工，工作能力很強，但他跟同儕的關(guān)系非常不好，我跟他講了好幾次他都沒有改善，后來我就請他離開公司。

也許以前的主管可以容忍他，但我覺得這樣的員工會危及公司的未來發(fā)展，因為一個人有負面情緒，就會帶給整個辦公室負面情緒，而公司每季都有新人加入，如果新人看到公司的工作氣氛這么差，怎么會待得下去？所以我一定要先把這個「毒瘤」砍掉。

我接手大陸的事業(yè)后，大概半年就開始看到成效，不僅員工人數(shù)成長一倍多，營業(yè)額也提升了近四倍，尤其我們增加了許多新客戶，這是最直接的轉(zhuǎn)變。我想員工也感受到公司和以前不同，我印象最深刻的，就是有位四川來的博士員工私下跟我說：「我以前的收入不是很好，雖然你來了之后盯得很緊、要求也很高，但現(xiàn)在我的收入比以前多一倍，讓我在老婆面前很有面子。」

大陸員工從懷疑我、相信我、到發(fā)自內(nèi)心跟我講這種事情，讓我覺得很窩心。就像大陸人常講的：「關(guān)系很『鐵』，不管你人在哪里，我們都跟著你拚。」能夠幫助員工改變舊思維，一起做出成績，員工就愿意服你、愿意跟你一起拚。