避免錯(cuò)誤的節(jié)約

降低成本：如果管理者削減開(kāi)支，通常所有部門(mén)都會(huì)受到影響，因此你要有策略地保護(hù)重要的方案和項(xiàng)目。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得不景氣時(shí)，許多管理者的本能反應(yīng)是對(duì)問(wèn)題涉及的所有領(lǐng)域削減開(kāi)支。然而這種原始的方法是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤，因?yàn)樗麄儧](méi)有將短期的方案和長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的項(xiàng)目區(qū)分開(kāi)來(lái)。

只要危機(jī)還沒(méi)有威脅到企業(yè)的生存，管理者就應(yīng)該將注意力集中在改進(jìn)自身弱點(diǎn)和提高生產(chǎn)率上，而非縮減或完全犧牲戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣才能保證企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)槲覀兿霂椭髽I(yè)保護(hù)和鞏固其戰(zhàn)略規(guī)劃，所以這里引出第三類(lèi)成本，戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性支出，作為對(duì)兩個(gè)傳統(tǒng)的成本類(lèi)別資本支出和運(yùn)營(yíng)支出的補(bǔ)充。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果戰(zhàn)略性支出沒(méi)有從其他兩類(lèi)成本中分離出來(lái)或得到保護(hù)，管理者會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略支出是不必要的。面對(duì)短期的經(jīng)濟(jì)困境，多數(shù)管理者削減戰(zhàn)略支出，以實(shí)現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。這也正是大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的執(zhí)行進(jìn)程中遇到巨大困難的主要原因。

在經(jīng)濟(jì)蕭條中，企業(yè)為避免被削弱，并盡快進(jìn)入下一個(gè)財(cái)富增長(zhǎng)周期，通常會(huì)裁撤一些新興部門(mén)。但是獨(dú)立的戰(zhàn)略投資對(duì)一個(gè)企業(yè)的意義并不是短期顯現(xiàn)的，它對(duì)于未來(lái)的發(fā)展和挽回過(guò)去的損失都有所幫助。

不要試圖讓自己做所有的事情

領(lǐng)導(dǎo)力：在危機(jī)中，管理者趨向于躲進(jìn)小團(tuán)隊(duì)，甚至單獨(dú)做出決定，這不是最好的選擇。最好的方法是發(fā)揮所有員工的智慧才干。

實(shí)際上，我所認(rèn)識(shí)的所有經(jīng)理們都很清晰地感覺(jué)到他們肩上的責(zé)任，對(duì)投資商，對(duì)客戶(hù)。但也許他們更強(qiáng)烈感覺(jué)到的是對(duì)于企業(yè)員工及其家庭的責(zé)任。

經(jīng)理們不僅要考慮未來(lái)的情形，還要親自處理所有重要的事情。類(lèi)似的情景已經(jīng)成為一種領(lǐng)導(dǎo)文化。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，經(jīng)理們總是會(huì)加強(qiáng)管理，希望能憑借一己之力使企業(yè)度過(guò)難關(guān)，檢查價(jià)格、制定規(guī)定、提出更高要求等等。他們會(huì)以集權(quán)決定來(lái)代替與員工一起開(kāi)會(huì)討論。

盡管他們很努力的去抵抗危機(jī)，但是他們忽略了一點(diǎn)：?jiǎn)T工的智慧。在危機(jī)中，用引導(dǎo)的方式調(diào)動(dòng)所有人的積極性尋找解決方法，并遵循以下原則，要比自己做所有事情更容易成功。

提出好的問(wèn)題。不要提空洞的問(wèn)題，也不要讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)去解決非常細(xì)小的問(wèn)題。

在企業(yè)中建立信任。不取消會(huì)議，不增加企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力，不削減在培訓(xùn)上的投資。建立員工之間的聯(lián)系，推動(dòng)知識(shí)交流共享。

分析現(xiàn)狀。定期讓你的團(tuán)隊(duì)聽(tīng)聽(tīng)其他觀(guān)點(diǎn)，聽(tīng)取新的意見(jiàn)，并且認(rèn)真對(duì)待。多了解一些本行業(yè)之外的東西。鼓勵(lì)頭腦風(fēng)暴和對(duì)未來(lái)情形的分析。

在危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者同樣會(huì)有野心，希望實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)。同時(shí)，要記得將任務(wù)分給不同的人承擔(dān)。經(jīng)濟(jì)衰微的時(shí)候不是中央集權(quán)和退縮的好時(shí)候。相反，這是一次機(jī)會(huì)，打造一個(gè)充滿(mǎn)靈感、自覺(jué)自發(fā)和不斷創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)。不要嘗試自己完成所有的目標(biāo)，有技巧地把球拋出去！ $Page_Split$

減輕壓力

工作與生活的平衡：照顧好你的員工，也照顧好他們?cè)谖C(jī)中的個(gè)人生活。如果他精疲力盡，工作也不會(huì)好。

在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，經(jīng)常會(huì)做出這樣的反應(yīng)：盡可能的壓榨員工，提高生產(chǎn)率。現(xiàn)在，他們必須更努力。但這種做法往往弊大于利，因?yàn)樗鼘?dǎo)致員工的沮喪和精疲力竭。

在困難的時(shí)候，你可以使用三種不同類(lèi)型的方式對(duì)待一名好員工：

“Claudia，我們這一年很糟糕。如果你想得到獎(jiǎng)金，你必須咬著酸蘋(píng)果，比以往任何時(shí)候都更加努力地工作。對(duì)不起。我知道這很難，但這就是生活。”

“Claudia，我知道，此刻你和我們所有人一樣正在承受巨大壓力。但我想確保你能夠承擔(dān)。你知道我可以幫你的。”

“Claudia，我知道，此刻你和我們所有人一樣正在承受巨大的壓力。不過(guò)，我想請(qǐng)你務(wù)必照顧好你的一切，不僅是工作，你的生活非常重要。我不想你因此而精疲力盡。我們絕對(duì)相信：你能夠做得最好！”

用第一種辦法幫助Claudia，老板將業(yè)績(jī)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。這樣可能就不容易找到其他影響工作的因素，因?yàn)槔习逡呀?jīng)認(rèn)為Claudia是為了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做事。

第二種，泛泛的陳述表明你想要同情和幫助她。但話(huà)語(yǔ)是如此模糊，你甚至不能讓Claudia信服事態(tài)的嚴(yán)重性，她當(dāng)然不愿意改變她的行為。

第三種方法最有可能達(dá)到預(yù)期效果。我的研究表明：對(duì)員工的生活情況越關(guān)注，越能夠得到在工作上的良好表現(xiàn)。尤其在壓力大的時(shí)候。如果你表現(xiàn)出你感受到Claudia的緊張狀態(tài)，把她看成一個(gè)完整的人，你可能會(huì)得到她非同尋常的忠誠(chéng)和感激。

發(fā)現(xiàn)新客戶(hù)

細(xì)分：經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，客戶(hù)的需求往往變化很大。抓住機(jī)遇，為新客戶(hù)提供更加獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該利用經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)機(jī)發(fā)現(xiàn)新客戶(hù)，并滿(mǎn)足他們的需求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有關(guān)注、甚至根本沒(méi)有意識(shí)到的需求是最有吸引力的。如汽油價(jià)格上漲，就業(yè)和收入面臨危險(xiǎn)，貸款再不能輕易獲得，負(fù)債很難還清，企業(yè)客戶(hù)在負(fù)債和盈利間波動(dòng)等情況，都說(shuō)明客戶(hù)需要新的產(chǎn)品。這是做出戰(zhàn)略性改變和行動(dòng)的理想時(shí)間點(diǎn)。

你必須重新分類(lèi)客戶(hù)，設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足他們需求的產(chǎn)品。不要將人力、市場(chǎng)、服務(wù)、研究等領(lǐng)域的投資視為令人不快的成本，而是將他們作為能創(chuàng)造更大利潤(rùn)的投資。

以瑞士最大的零售商Migros公司為例。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，Migros公司的客戶(hù)也在考慮他們?cè)谑澄锷系幕ㄙM(fèi)。有責(zé)任感的經(jīng)理們不再將他們視為一體的客戶(hù)，而是區(qū)分出不同類(lèi)別：

注重健康的顧客依然會(huì)支付溢價(jià)，購(gòu)買(mǎi)健康的產(chǎn)品。

經(jīng)常去飯館吃飯的人，他們可能現(xiàn)在對(duì)外賣(mài)更感興趣。

企業(yè)客戶(hù)必須減少餐飲方面的開(kāi)支，可能更愿意選擇當(dāng)?shù)氐腗igros市場(chǎng)提供的不太昂貴的午餐。

這種策略細(xì)分的可能性幾乎是無(wú)限的，因?yàn)榭蛻?hù)的需求從一個(gè)地方到另外一個(gè)地方都是有差異的。 $Page_Split$

　謹(jǐn)慎折扣

價(jià)格策略：在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期降低產(chǎn)品價(jià)格，短期內(nèi)可能會(huì)有可觀(guān)的銷(xiāo)售量。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種做法破壞了產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。

經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)會(huì)降低產(chǎn)品價(jià)格，減少服務(wù)項(xiàng)目。這樣做的邏輯是：人們的消費(fèi)在減少，我們只有降低價(jià)格，才能保證人們繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品。但是這樣的減價(jià)會(huì)造成危險(xiǎn)的后果。

但不要誤解：如果做的聰明，減價(jià)是一個(gè)吸引顧客購(gòu)買(mǎi)的有效手段，使企業(yè)在短期內(nèi)獲得很大利潤(rùn)。

無(wú)論是購(gòu)買(mǎi)一個(gè)熱狗，還是一個(gè)手袋，或者是去五星級(jí)酒店消費(fèi)，道理都是一樣的：顧客需要的是用辛苦掙來(lái)的錢(qián)買(mǎi)到物有所值的商品。

一分錢(qián)一分貨。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，顧客為一件商品消費(fèi)的錢(qián)越多，就表示這個(gè)商品的價(jià)值越大。如果商品的價(jià)格不穩(wěn)定，那么顧客就會(huì)對(duì)它的價(jià)值產(chǎn)生疑慮。以法國(guó)化妝品牌Lancaster為例，從2000年到2002年，價(jià)格下降了20%。它因此失去了很大的市場(chǎng)份額和品牌價(jià)值。它從中學(xué)到了教訓(xùn)。 2004年，Lancaster再次提高價(jià)格。2008年8月，盡管利潤(rùn)連續(xù)兩個(gè)季度下降，Lancaster還是宣布將計(jì)劃再次漲價(jià)。

當(dāng)打算通過(guò)降價(jià)來(lái)度過(guò)難關(guān)時(shí)，你應(yīng)該先考慮好，這一行為將對(duì)你的市場(chǎng)產(chǎn)生什么樣的傷害。考慮一下什么才是真正能挽救市場(chǎng)的措施。當(dāng)市場(chǎng)被草率的決定傷害之后，想再重建是一件很困難的事情。