“末代”解讀隨著市場競爭態勢的不斷加劇和變化，透視企業和業務員的生存狀態你會發現，那些名片上印著“業務員”或“業務代表”的職場“基層人士”多少有些無奈地在揮別過去的“我”，“被迫”走在通往末代的路上。

10年前，推銷員走向了末代；10年后，業務員走向了末代。

我們將先進行業與落后行業進行對比，先進行業已經沒有純粹的業務員，而落后行業還離不開務員；我們將一個行業內優秀企業與落后企業進行對比，優秀企業已經在縮減單打的業務員，而落后企業還在拼命招聘獨斗的業務員；我們將一個優秀企業的成長過程進行縱向對比，起步階段靠的是業務員，做大階段砍掉的是業務員。

是業務員沒有能力嗎？不是，是不斷加劇的市場競爭和變化，使得業務員不得不走向了末代。透過企業和業務員生存狀態的觀察，我們發現當今的業務員已經成為“被迫”走向末代的末代業務員。

被迫一：渠道多元

上個世紀末，現代通路的迅速崛起，使中國市場渠道進入了多元化時代。一方面，城市市場KA、連鎖商超、便民小超市席卷并改變了整個城市市場的網點結構；另一方面，省級、地級的大型批發市場萎縮，省級、地級批發商紛紛被市場和企業所淘汰。如今，隨著經濟的發展和“新農村”建設，縣級市場的渠道多元化進程也將加快步伐。

渠道的多元化和通路下沉，逼迫業務員從粗放的流通市場操作，走向對渠道的分類管理、對市場的精耕細作。

被迫二：職能分解

市場粗放經營階段，最好的業務員主要是經銷商開發冠軍，而且從業務員的工作職責來看，囊括了如今的區域經理、調研員、市場開發專員、鋪貨員、理貨員、促銷員等崗位的工作職責，其標準可謂是全職全能的銷售冠軍。

業務員要承擔并實現上述職能，就要求業務員有相當高的技能。而這樣的技能，并非一般業務員所能輕易練就，也非企業可以短期培養或招聘而來。隨著業務員越來越難以承擔其職責，企業不得不將他們承擔不起來的職責進行分解，用新的崗位進行補充。

業務員職能的分解，逼迫業務員練就一項專業技能，從全能冠軍向專項冠軍方向發展。

被迫三：經驗失效

隨著時間的流逝，我們繼續沿用優秀業務員總結的經驗，卻發現做不出新的業績。是這些經驗不對嗎？不是，是這些正確的經驗過時了，是這些正確的經驗烙印著業務員個人的特色，體現著業務員個人的悟性和技能。

靠個人經驗打市場時，崗位就是平臺，市場就是舞臺，個人就是導演和主角。當依靠業務員個人經驗不能打市場的時候，企業就必須不斷提煉出適用于每個業務員的標準作業方法和工作步驟，促使企業及銷售分支機構給一線人員搭建一個系統的支持平臺。此時，市場還是舞臺，然而已經沒有人再為業務員的獨角戲喝彩了，業務員也就不再是原來紅透的主角了。

被迫四：營銷模式

大多數企業的營銷組織模式是對業務員劃一個片區，然后由業務員負責這個片區的全部業務。

隨著市場的變化和競爭的加劇，企業越來越注重根據地市場建設、熱點市場建設、熱區市場建設、戰略性區域市場建設，不得不探索新的營銷模式。但是，這些新的營銷模式往往要求企業必須用一個團隊去做市場，而不只是靠幾個業務員做市場。

當企業的營銷模式發生變化的時候，業務員也必須隨之而變，讓自己成為新模式操作團隊中的一個專項人員。

被迫五：信息技術

10年前，只有精英業務員才能有“大哥大”，那是鳳毛麟角；10年后，沒踏入營銷門檻的人都擁有了手機。8年前，一個企業能有幾臺電腦，那叫先進；8年后，企業在大談ERP系統，每個部門幾乎人手一臺電腦，沒有電腦就不知道怎么辦公。5年前，只有精英業務經理才能有筆記本電腦；5年后，自費購買筆記本電腦的人在營銷隊伍中處處可見。

上述現象表明，10年來，信息技術得到迅速發展，并被快速地運用到企業的營銷和管理中。隨著信息技術的發展，為企業去管理不同崗位提供了技術支持。有了信息技術，比如手機信息管理系統的出現，企業可以掌控到每個營銷崗位上每個人每一天的每項工作。

信息技術的發展和應用，促使企業掌控每個環節的需求能夠變為現實，更加迫使了業務員職能的分解。

被迫六：績效管理

在行業不集中、企業高毛利時代，企業對業務員的考核指標就是銷售量。隨著各行各業低毛利時代的到來，業務人員要考慮如何在做出銷量業績的同時，為企業創造出利潤貢獻，企業開始了績效管理方式的變革。

企業的績效管理變革，主要是以大區或分公司為利潤中心，同時下達利潤指標和銷量增長指標，追求區域化盈利性增長。績效管理變革，不僅要求對各崗位的工作結果進行管理，而且要求對各崗位的工作過程進行管理，要求每一個崗位工作價值的最大化，要求各崗位之間的專業化和流水線作業。于是，績效管理逼迫業務員在大區經營團隊中尋找新的占位，進行個體在團體中的重新定位。

被迫七：費用控制

渠道下沉以前，一個業務員可以管幾個地區，甚至一個省；渠道下沉、市場精耕以后，一個業務員管一到三個縣。一個業務員的工資、獎金、交通費、每天的伙食補助、住宿補助等費用下來，夠養5個左右的駐地銷售人員。

企業毛利率的降低，逼迫企業采取有效的費用控制方式，于是大量的駐地銷售人員（鋪貨員、理貨員、促銷員）得以出現，并得到了企業的培養和訓練。對市場的具體操作職能，駐地銷售人員漸漸取代了業務員；對駐地銷售人員的管理職能，區域經理漸漸取代了業務員。在費用控制的大棒下，業務員被迫走向了“末代”。

被迫八：企業成熟

9年前，白象集團是一個年銷售額1億元的方便面企業，筆者當時在白象集團任皖北區的業務員，一個人負責宿州、淮北、蚌埠、亳州、阜陽、淮南、滁州等7個地區。