走過200期，風雨18年，千頭萬緒，一言難盡。還是分享我感悟海爾理念的筆記，以了心意。

我是一位海爾成長理念的追隨者、傳播者。

袁寶華同志對我說：“你們的工作就是要把成功企業的經驗、理念轉換成全國企業的財富。”我一直把這句話謹記在心。為此，在本刊出版200期之際，我想選擇系統地回顧、整理海爾集團的理念經驗，以筆記形式與企業界朋友分享。

我歸納整理了如下五個部分(引號內為海爾理念)。我認為這是海爾創業二十多年如一日地堅持且行之有效的五大重點。

一、海爾如何做戰略？

海爾很早就明確提出了：戰略是企業的生命線。可在上世紀末，企業要不要戰略，還有爭論。但實踐證明，海爾基于環境變化，在不同歷史階段提出自己的戰略和預見，基本都是成功的。

企業要做到安全、高速發展很不容易，重在葆有持久活力。這是海爾能有今天的成就——中國名牌之首；能有今天的聲望——據我不完全統計，2005年以來，海爾及其領導人先后獲得的海內外獎項，以及中央領導的鼓勵表揚高達149次！年均37.5次——的原因。海爾靠什么？靠海爾領導人能有預見，謹慎又大膽地制定與執行戰略。

什么是戰略？我覺得說白了，就是“想大事、做實事、不出事”。

海爾從創業初期的“砸冰箱”到今天提出“從傳統的生產制造商向全局永久服務性企業轉換”，20年里其戰略思路十分清晰。這里僅把海爾部分經營戰略經驗與理念列出：

(一)海爾如何理解戰略

1。“沒有戰略的企業，就像流浪漢一樣，無家可歸”。

2。“領導沒有戰略，員工就沒有激情”，要“用戰略目標激發員工激情，用里程碑保持激情”，“員工激情與興奮來自哪里？就是明確又讓人心動的戰略目標”。

3。“形勢變，管理就要變。怎么變？這就是戰略思考”。

4。“信息化時代，戰略取勝三要素是：時間、空間和知識”。

5。“戰略不同于愿景、價值觀。愿景可以幾十年不變，戰略要幾年一變，價值觀隨時隨地都在變”。戰略起著承上啟下的作用。

6。“在新形勢下，你無法改變風向，但可以調整你的風帆”。“戰略觀念的改變，并沒有改變事實本身，但它改變了人對事實的看法”。

7。戰略轉移是領導力的集中表現。海爾至今經歷25年，共有過四次戰略轉移：

名牌戰略階段(1984.12～1991.12)，共7年；

多元化戰略階段(1991.12～1998.12)，也是7年；

國際化戰略階段(1998.12～2008.12)，有10年；

服務型戰略階段(2008.12～)

“企業發展過程，就是戰略轉移的連接，從而不斷達到新高度，不斷有持續發展”。“戰略是思維定式的更替，經營觀念的創新，否則很難做好”。“前后要有內在聯系，又要與時俱進”。“專業化與多元化都是企業戰略，沒有誰對誰錯，關鍵看是否增進競爭力和企業適應發展的活力。兼并要做到‘東方亮了再亮西方，注重不同產業的排異性’”。

張瑞敏說：“改革開放給海爾帶來什么？我想來想去，就是四個字：‘觀念革命’。”

(二)海爾如何制定戰略

1。“海爾的科學發展觀體現在三個方面：一是以人為本，即員工通過客戶創造價值的同時，體現自身價值；二是通過零庫存，實現即需即供商業模式的創新；三是使企業員工分享成功，都得到實惠，實現共贏”。這是海爾戰略制定的三大原則。

2。“我們時刻要想到，海爾人給老百姓帶來什么樣的生活，要在感情上和用戶聯系在一起”。

3。“以產品為中心的戰略，只能讓企業拱手讓人……出路只能在創造需求，開展提供方案的服務，取得利潤讓海爾獲得發展”。

4。“信息化時代，是即需即供的顧客時代的開端，企業(自顧自)時代的結束。從此話語權已由企業轉交給顧客。企業現在能做的是時刻為顧客的下一個需求提供不斷優化的創新服務”。

5。“當今世界是信息化、全球化形勢，每個行業會剩下兩類企業：一是為全球打工的企業，一是名牌企業。名牌企業是吃肉的，打工企業是吃草的。食草的動物再大，也是食肉動物的食物”。張瑞敏的比喻直截了當地揭示了當今企業的生態。

6。“市場領先的企業，一般要有三種價值觀：一是要有卓越經營的思路(戰略)，二是要有親近客戶的途徑，三是追求產品在客戶心目中的地位”。具體說就是“讓客戶與產品談戀愛”。“當今企業已不是產品間的競爭，歸根結底是商業(服務)模式的競爭”。張瑞敏說到了戰略競爭的本質。

7。“互聯網時代，對企業提出的最大挑戰是‘速度’。農業文明征服了饑餓；工業文明征服了空間；信息文明征服了時間。這就使速度成為致勝關鍵”。“企業先做信息化，再提升到信息化企業”。“很多企業至今還在賣庫存，我們已經開始賣服務了”。“什么是信息化企業？它必須把自己放在全球用戶需求的鏈條上，成為鏈條的一環”。這一切都是追求一個速度。

8。“一個從身上斷下來的手，還是手嗎”？其道理是：脫離了整體，任何局部都將失去價值。不論做什么事，都要有系統思考的理念。

9。“要為戰略目標創造訂單”。這是員工言行的準則。“信息化讓世界變成地球村，我們要做的是打造一個全球化網絡，即全球化信息流、資金流、物流的網絡”。張瑞敏曾深有感觸地對我說：“今日企業要以‘網絡(渠道)為王’、‘現金為王’啊！”這是戰略不出大問題的前提。

10。“20世紀的管理是控制，21世紀的管理是效率和分配。”這是張瑞敏對時代變化的點睛之論。

(三)海爾如何執行戰略

1。“企業許多工作做不好，不是戰略本身有問題，而是戰略執行問題，對戰略與流程沒有下大功夫，其后果是摧毀了誠信承諾文化，造成體系混亂”。

2。戰略上要有危機意識。“這幾年海爾一直把明天當冬天”。“過冬要戰勝自我，經營自我”。“腦子里應該沒有‘春天’、‘冬天’，只有用戶和市場”。“可怕的是以過冬為由，提出種種退縮的借口。此時，要樹立一個新理念，所有問題都不是‘冬天’造成的”。都是自身問題！有了這樣的意識什么事都好辦。

3。“戰略執行要有一大轉變：即從經營物，轉變為經營人”。

4。“執行，要看中層干部能否具有挑戰自我的精神”，而不是找借口。

5。“只有不達目標不罷休的精神作前提，才能找準問題，抓住機遇”。

6。“美國軍方會看三遍《亮劍》，為什么？要看中國人必勝的精神”、“膽怯者與戰略無緣”。

7。“戰略執行心態要有兩個顛覆：一是讓員工做大，領導做小；讓客戶做大，企業做小”。

8。“讓員工做大的基礎是組織上給予保證三個零，即零審批、零基預算、零信息員”。“要認識到用戶資源是企業最寶貴的生命線”，“用戶資源是萬能資源”。“員工做大與用戶做大互為因果。讓打工者成為經營者是關鍵”。

9。“項目的目標是大家共同經營。項目經理在競爭的海選中產生。在體現用戶價值同時，體現項目中成員價值和報酬”。

10。“要從追求盈利最大化轉向為客戶創造價值最大化。只有完成這個轉換才有持久競爭力。但這個轉換的關鍵是員工教育素質的提高。海爾進行項目與部門負責人的海選，以及廣大員工的升級賽等活動的目的都是為了提高全員素質”。

11。“企業如何不斷取得成功？要通過戰略、PBC(個人事業承諾)和日清三位一體的戰略為綱抓績效實現”。

12。執行戰略“要獲得客戶資源，但這是很難的。辦法是先弄清楚客戶是誰？用戶需求什么？什么是自己的資源實力”？

13。“信息時代的企業，正在經受著變革、變道、W變通之痛苦。變革是提高企業競爭力的訴求；變道是從日常經營到流程再造；變通是要改變提速的方式”。這反映張瑞敏對當今戰略思路的思考重心。

(四)海爾新模式的戰略意義何在

1.2007年開始，海爾注重打造自己的商業模式。“當今企業之間的競爭已不是產品之間的競爭，從根本上說是商業模式的競爭”。麥當勞、沃爾瑪、星巴克能鋪向全世界靠的是產品嗎？顯然不是。而是一種有別于他人的商業模式。沃爾瑪靠衛星通訊使客戶享受到“天天低價”，星巴克提供的是客戶的自由，眼花繚亂的咖啡品種可隨意選用。

2。“形成自己商業模式的關鍵，是讓大家的目標都集中到創造用戶的價值上”。“一線經理創造客戶價值，倒逼內部承諾體系的自主經營體”是個好模式。

3。“海爾的商業模式就是靠‘卓越運營’，建立從目標到目標，從用戶到用戶，‘端到端’的卓越流程為用戶提供價值的卓越服務”。

4。“商業模式創新第一步，是顛覆金字塔的三角形組織結構，把它倒過來，變成倒三角形，客戶在最上面，然后是經理人，最下面是企業領導。領導則從發號施令變成向經理人提供資源和服務，大家都面對為客戶提供價值的要求，組成自主經營體。第二步讓企業領導重點關注戰略方向與市場目標，并把‘損益表’做到團隊”。

二、海爾如何創新與創牌？

“海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創新”。海爾的創新，使其成為全球最知名的中國企業之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。

那么在創新與品牌上，海爾是怎么想？又是怎么做的？有什么理念與經驗是可以學的呢？

(一)海爾對創新、創牌的理解

1。“海爾人的勞動就是創新。有了創新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌”。這里說明了創新與品牌的關系。

2。“佛教禪宗有句話：凡墻都是門。只要肯創新，凡墻都是門。不創新，門也是墻”。

3。海爾創新的三原則是：“一是創新目的就是創造有價值定單；二是創新的本質是創造性破壞；三是創新的途徑是創造性模仿、借鑒、整合”。

4。“國際化大目標握在海爾人手中”。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創新的真諦。

5。海爾創新的重點：

第一，是觀念創新，即首先要改變觀念。如“只有淡季思想，沒有淡季市場”。

第二，“其次是企業技術創新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創新”。“從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫”。

第三，“組織創新，著眼于活力”。“文化創新在于員工都參加自主經營體”。

第四，“市場創新，從打造世界名牌出發，執行《易經》三易：變易、不易、簡易”。

總之，管理創新重于技術創新。海爾創新，重在打破陳規。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現了“真誠到永遠”的諾言，征服了北京市民的心。

6。“創新不是創利，只有滿足客戶需求的創新才是高層次創新”。“用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業創新就找不到‘北’”。

7。“企業要進行全方位、全過程的自主創新，真正成為自主創新主題，才不會受制于人，才會有良性的持續發展”。

8。“對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發的創意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，并繼續把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創意，這才使競爭力在良性循環中得到發展。資金與技術都圍繞這個良性循環轉”。

9。“來自終端客戶的渴望，是我們開發超前新產品的創意之源”。“今日之技術已不是獨立因素，許多創新來之于客戶需要的追求過程之中”。

10。“僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌”。

(二)海爾對創新、創牌的做法

1。在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創新的路子：“海爾已進入全球化品牌戰略階段，這就需要進行發展模式創新、管理模式創新和企業文化創新”。

2。“海爾人要把自己的夢想融入到海爾創世界名牌的夢想之中”。這指出了我們應追求的是每個人與企業戰略目標和方向的一致。

3。企業自主品牌有三要素：“一是企業具有創名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；二是創名牌的資源是各方支持；三是‘人單合一’是創名牌發展模式的保證”。這是海爾創名牌不可缺失的條件。

4。“自主創新，在于企業擁有自主知識產權的自強精神，創世界名牌。背離這個目標，企業將迷失方向”。這是技術創新正確的道路。

5。“在質量與服務基礎上用‘成套服務’取得海爾品牌的戰略優勢”。由此，海爾從制造商向服務商在商業模式上做出變革。

6。“只有創造客戶需求的顛覆性自主創新，才能支持海爾全球化品牌的目標”。這里首先提出顛覆性自主創新的新概念。怎樣實現顛覆性自主創新？海爾人說：“只有創造出人無我有、人有我優的優勢資源，才能稱得上顛覆性自主創新。”

7。“只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人”。這說到了創名牌的根本。

(三)海爾對創新的戰略目標

我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰略方針解讀動員大會。大會主題是“為客戶創新”。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創新思維的四大重點：

一是機制創新：建立充滿活力，讓每位員工干部在創造市場價值的同時，體現個人價值的自主經營體的機制。

二是網絡創新：打造滿足(虛擬柜臺、虛擬超市)需求的供應鏈。

三是商業模式創新：創建零庫存下即需即供模式。

四是戰略轉型：從過去以產品為中心的制造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。

三、海爾的流程再造是怎么回事？

張瑞敏從1998年開始提出“市場鏈理論”與“流程再造”問題以來，海爾一直堅持不懈地執行這一目標。這是把海爾推向一個歷史新階段的重要思路。

1。在再造意義上，張瑞敏說：“對我們，這是一場自身革命。”“它是關系到我們能否在信息化時代生存、在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰。”“為了海爾追求更高的目標，人要管理流程，再造流程，在實現這一目標中，人又要被新的流程管理。”“這是一條正確之路，不管有多困難，一定要到達。”

楊綿綿總裁為此宣布《海爾集團再造獎勵辦法》，鼓勵大家積極行動起來。

2。在再造理論上，張瑞敏說：“我們獨創了一種讓大家都對市場負責之理，稱之為‘市場鏈’。”“通過外部競爭效應內部化從而形成內部市場鏈，部門之間互為市場，實現企業機制與市場機制結合，讓員工利益與市場掛鉤”，從而“實現零距離、零庫存、零運營資本，使市場鏈經濟效益變成企業、員工收益的目的”。

3。在再造機制上，“我們實施‘1+1+N制度’。‘外1’是外請專家，解決能力問題，提高干部認知素質，做到言之有據，行之有效；‘內1’是企業干部是再造的動力機；N是占據主體地位的員工隊伍。三者結合推動再造”。

4。在再造原則上，“第一再造‘忠于再造目標的人’；第二是再造速度，即創造更大訂單的速度；第三是再造規模，要做到數一數二”。

5。在再造目的上，“必須以戰略目標與實際業績為導向，要建立從目標到目標，從用戶到用戶，端到端的流程”。

6。在再造成功因素上，是兩大因素：“一是認知，關鍵認知自己；二是行動，戰略目標要通過行動來落地”。

7。在干部心態上，“要把流程再造看成是快樂之事。豐田通過流程再造超越了對手，豐田人以此為樂。海爾人也要以快樂再造心情投入工作，機遇難得，不是每個企業都有的”。

8。在干部要求上，“需要每人都有‘個人事業承諾’，建立對客戶市場的承諾文化”。“搭建事先預算，事中跟蹤，事后閉環日清的體系”。

9。在再造落實上，“領導下第一線，現場管理。了解終端，發現問題，解決問題，提高產品與服務質量與速度”。“要用訂單信息帶動資金流、物流實現‘三零’成為自主經營體的目的”。

四、為何說“人單合一”是管理顛覆？

2006年以前，海爾的文化口號是：“海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動”。

2006年以后，海爾文化口號改為：“海爾精神：創造資源、美譽全球；海爾作風：人單合一、速決速勝”。

這標志海爾從2006年進入一個新的歷史階段——口號變化是思想變化的反映。其突出重點：一是創新，即創造資源；二是追求全球化品牌；三就是“人單合一”。可見海爾把“人單合一”提到了前所未有的重要地位。

(一)“人單合一”的理念

1。“人單合一”的意義。張瑞敏說：“美國戴爾靠直銷競爭模式戰勝IBM；豐田汽車的利潤是世界三大汽車廠的總和，靠的是緊密聯系市場的‘三及時’、‘看板管理’。海爾靠什么？就是‘人單合一’。人單合一是競爭的需要，時代的需要”。

“人單合一是喚醒全員創新、全員增值的活動”，“喚醒全員找到自己的缺失和自己的問題所在。讓每人都知道：是什么、為什么、做什么。通過預算知道是什么，通過日清評價知道為什么，通過資源與流程知道自己做什么”。

2。“人單合一”的目的，“不是用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過人人面向市場，每人都對市場負責，以激發每個人的潛能，讓人人掌握市場資源，實現速度與準確率的統一”。

3。“人單合一”的原則。“不管流程怎么變，人單合一不變。不論是誰，毫無例外都要人單合一”。

4。“人單合一”的做法。“人單合一貫穿于企業創造獲取和執行定單全過程，是全流程的人單合一”。“人單合一是以資金流為紐帶，以全面預算為基礎，實現閉環優化的高贏利的全員增值”。

2006年開始，海爾在推進“人單合一”時，在提出“每人當老板”的理念基礎上，開始發展為“每人都是一個項目的自主經營體”。

這個變化非同小可。這是組織的一場革命，意義深遠。因為這是‘把企業做大’的同時要‘把企業做小’的一次組織體制上的根本變革，也是機制上的一次重大轉換。它與海爾轉向服務商具有同等戰略意義。而且這兩者是相互推動的。可以說，這是海爾在世界經濟危機前夕求生存、求發展的兩大戰略轉移。它受到了國內外專家學者、企業界同行的普遍關注。

為了實現“員工當老板”到“建立自主經營體”的宏偉愿望，海爾人費盡心機，做出了持久的艱苦努力。在海爾2008年總結、2009年動員全體員工“冬泳”大會上，我最深刻感受到了這是一次自主經營體的大檢閱。

(二)“自主經營體”的理念

1。思想準備充分，全員投入。2006-2007年，這個全球危機前夕的重要時刻，海爾吹起了向建立“自主經營體”邁進的進軍號角。以前是思想與組織上的準備，現在開始采取行動，并全面推進。

2。自主經營體的主體意識。“只有團隊有競爭力、活力，才會有個人價值的體現”。

“領導就是讓員工的水滴匯集到挖好的向一個方向奔流入海的河床，企業就成為奔流不息的滾滾長河”。

3。建立自主經營體的原則。“一是你的客戶是誰？二是你為客戶創造的價值是什么？三是雙贏的結果是什么？”

另外，“信息時代，企業面臨的挑戰就是兩個字：‘速度’，而提高速度的有效辦法是通過主動的人單合一，迅速響應市場與客戶需求，顛覆傳統管理思路，把企業轉變為‘服務型’企業”。

4。自主經營體管理者的觀念轉折。“自主經營體的領導工作就是創業”。創業者的觀念轉折是：一切從盈利是變量變為鎖定盈利成為常量。

第一轉折，是從“后算賬”轉到有明確競爭力利潤的“先算賬”。管理者沒算出自主經營體的贏利空間，如何動員員工贏利？

第二轉折，是從不知道為什么建立自主經營體轉到真正知道“為什么只有這樣，才能保證企業可持續增長”。

第三轉折，是從計算總量到計算每個人每個事的分量。

5。“自主經營要從腳底做起。不要嘗試為未來創新，一切為現在創新，以增加實力和信心，產生良性循環”。

6。“自主經營體的領導要通過海選”。海選的目的是達到提高全員素質，實現“全員升級”的目的。“價值在于過程”。

7。“海選中的三大錯誤觀念：一是把員工作為管理對象，不看成是增值的資源；二是把海選只看成任務，不看成是全員參與的長期教育過程；三是仍然停留在以罰代管的軌道上，不是把員工變成自主經營體的主人。應該‘經營員工，把員工做大’”。

8。自主經營體的五大改變：

(1)企業過去發展靠“活力”，現在企業要靠“活力+應變能力”。

(2)企業過去發展靠“速度”，現在企業要靠“速度+準確度”。

(3)企業過去發展靠“推進”，現在企業要靠“推進+平臺+自主經營”。

(4)企業過去發展靠“審批簽字”，現在企業要靠“零簽字、零審批”。

(5)企業過去發展靠“過程”，現在企業要靠“零距離、零延誤”。

9。自主經營體目標是讓員工負更大責任。2008年11月，張瑞敏與韋爾奇討論了“自主經營的績效文化，讓員工負更大責任的問題”。“當員工負起更大責任，則企業前途光明，否則就很糟糕”。

10。傳統管理與自主經營體的區別。今年6月，張瑞敏在沃頓商學院論壇上發表演講：“在傳統管理中，是企業根據員工職務高低、工作成效大小來開工資，而現代海爾人單合一、自主經營體的探索，經營者要把自己手中所掌握的公司資產變為每位員工的資產，在人單合一的指導下，員工自主經營這些資產為用戶創造價值，實現資產增值。”

沃頓商學院馬歇爾教授評價說：“海爾‘人單合一’自主經營體，是對傳統管理的顛覆。”

五、海爾的領導力管理妙在何處？

一個企業的興衰，決定于領導團隊的領導力、決策力和企業創新力。企業之間領導力、決策力的差距，也就決定了企業創新力的差距，自然也就決定了企業的命運。

(一)主管的領導意識

張瑞敏在第七屆中外管理懇談會上的演講主題就是“沒有思路，就沒有出路”。他說：“搞企業，如果總不能先謀幾著棋，贏的可能性不大。”“企業能不能搞好，在于領導不斷悟出新觀念，確立新思路，而后要把握好一個度數。”“如果海爾有一天沒有別人還考慮不到的角度和思路，恐怕也就是企業走下坡路之時。”

(二)主管的職能和角色境界

張瑞敏提出：企業主管“不應該僅僅是舵手或船長，更應該是船的設計師和船主”。“企業領導就是做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領導時，他說：“一靠以身作則；二靠個人權威。總裁的最高境界是靠精神來指揮，要少抓業務，把時間花在多創造工作條件上，讓別人去抓業務，并承擔相應的責任。”

(三)主管的“二次決策”

我曾經請教張瑞敏：“什么是企業領導工作中最重要的經驗？”他說：“就是二次決策。二次決策有兩層意思：一是領導思想領先要先提出方案，供團隊思考，可不在一次會上做出決議；更深層次的二次決策是在對重大項目做決策以后，還要針對這個決策所產生的后果再作決策。這就穩妥多了。”所言極是。這次引起世界危機的次貸危機就是銀行、貸戶與政府都沒有想到針對金融衍生產品的社會后果，再做決策。

世界銀行副行長林毅夫在談到這次危機慘痛教訓時，很感慨地說：各國銀行行長、諾貝爾獎的經濟學家都不認真負責地針對產生的問題再做決策。國內《勞動法》也不同程度地存在這個問題。

(四)主管的“三只眼睛”

在世界經濟論壇上，張瑞敏提到“企業要長三只眼睛”：第一只眼睛盯著企業內部，發揮員工聰明才智；第二只眼睛盯住用戶的需求，用戶利益至上；第三只眼睛盯住外部大環境變化，抓住機遇至上。當今，第三只眼睛尤為關鍵。

(五)干部職責與要求25條

美國麥肯錫咨詢公司程嘉樹先生在回答我“中國企業最大弱點是什么”時說：“中層干部執行力是個最突出的弱點”。企業主管的最大擔憂是“力不從心”，“執行不力”。那么海爾是怎樣做的呢？

1。“海爾是海，企業是人”戰略確定之后。“一切決定于干部。海爾是容人育人之海，海爾命運決定于員工，更決定于干部的素質”。

2。“人人是人才、賽馬不相馬”、“競賽、競爭不是一次定終身”。“分權、授權與監督結合，實行干部紅、黃牌制度”。員工實行“三工”(優秀工、稱職工、待崗工)互相轉換，從而調動員工競爭上崗的激情，讓“考核答卷會”成為“競賽會”。

3。全球化決定管理意識：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我們的人力資源部”，“阻擋我們的只有我們自己”。

4。“管理干部的職責就是制定總戰略、擔任戰役總指揮，成敗在于領導指揮能力”。

5。“干部要有創業、創新的兩創精神”。“領導力的背后就是兩創精神”。

6。“干部的思想境界決定企業命運，也決定自己命運”。

7。“干部與員工的要求不同：員工是成就自己，干部是成就別人”。

8。“干部如只扮演‘負責人’角色，就只能當官；如扮演成‘經理人’的角色只會要‘數’，追指標，做表上報；如扮演‘經營人’，就必然著眼于市場競爭力，創新能力和實效”。“干部要給員工提供創造價值的平臺，使員工有參與經營的機會，鼓勵幫助員工學習成長”。

9。“干部要靜下心來做兩個細化工作：一是把全球化的市場細化到每個人的市場；二是把集團的大自主經營體細化為每個人的具體自主經營體”；三是“一個部門的精神狀態，就是一個部門領導的精神狀態”。

10。“干部胸襟有多大，市場就能做多大；對用戶理解有多深，企業創造價值就有多高”。

11。“干部有三態：自己發現問題、自己解決問題就有了主動權；自己發現問題，由別人解決問題，也還是負責任態度；等別人發現問題，就成問題了”。

12。“干部要處理好三個關系：一是企業再造與員工再造的關系；二是投入與增值的關系；三是作為船長的干部與船改裝再造的關系”。

13。干部“不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源”。

14。“干部在‘經營人’過程中，首先是‘經營自我’”。

15。“干部‘經營人’有三重境界：一是盡己之能；二是盡人之力；三是盡人之智”。

16。“干部的最大特征是‘我要干，我會干，我干好’”。

17。“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

18。“當干部不知道問題背后有什么問題，就離失敗不遠了”。

19。干部“要保持自強不自閉、自謙不自戀的心胸境界”。

20。“凡是在員工中重復發生的問題，一定是干部的工作有問題”。

21。干部要懂得“績效是‘果’，模式是‘因’，動力是‘人’”。

22。干部“要向預算要績效，才會有績效。向預算要途徑，才會有‘日清’。預算到人到事，企業才有競爭力”。“預算核算到人，目標執行優化到人”，“干部要將品牌增值細化到人，才能實現全員增值管理”。

23。“干部管理四大特征：一是無上下級，只有市場目標和市場關系；二是工作沒有起終點，只有把握市場變化，不斷創新；三是一切為了建設有競爭力、有活力的市場終端；四是要求干部有來自市場的‘自我驅動力’”。

24。干部要認識到“不能閉門套算，與員工博弈，而是要走進現場，在開門溝通、全員參與之中建立創新盈利的平臺，要認識到‘智慧在終端’這個理”。

25。建立合理的干部年薪制度。

1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-損失。每位管理人員都能在這三檔中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈虧。“沒有經營損益表就不開薪，損益表是手段，市場開拓力是目標”。“經營損益表是干部經營管理的思路和結果的體現”。

2)“干部之間不擠地盤，要擠市場，以市場開拓評價干部成績”。

3)在分配上做到三重要：“一是留足企業利潤，是為了上交政府稅款和回報股東投資；二是掙夠市場開拓費用，為了做大用戶；三是盈虧都歸自己，是為了讓員工做大”。管理

責任編輯：楊 光

企業在市場經濟中所處的位置猶如一個斜面上的球，向前發展需要動力，鞏固發展需要支撐力。(1995年3月刊)

堅持名牌發展戰略，迎戰國際市場，是中國工業發展的必由之路。(1996年12月刊)

一個企業，生存與發展的關鍵在于有個發展思路。(1998年2月刊)

一個沒有名牌的生產企業，今后只能是別人的生產加工基地。(1998年2月刊)

名牌是企業生命的牌子，可以說是“命牌”。(1998年11月刊)

管理知道不難，想到也不難，但做到就難。而要堅持天天做，十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。管理工作的本質不在于知，而在于行。(1999年1月刊)

充分發揮每個人潛在的能量，讓每個人每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，又能夠將壓力轉化為競爭的動力，這是企業持續穩定發展的秘訣。(1999年2月刊)

我們最大的問題，是籠罩在我們心中的畏難情緒。正因為我們競爭力還不強，我們才越需要走出去，到國際上去提高自己。(2000年6月刊)

一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。(2001年9月刊)

創新就是創造性地破壞。就是把原來的成功與平衡破壞掉，創造一個動態的平衡。(2001年10月刊)

一個企業，如果有一天在市場上被淘汰出局，并不是被你對手所淘汰的，一定是被你用戶所拋棄的。(2002年4月刊)

名牌沒有國界，企業沒有邊界。這兩個要領如果不被接受的話，對入世的所有挑戰和壓力就沒法應對。(2002年9月刊)

企業最難的是它正確決策的后續決策。市場是連續的，你的決策如果不是連續的，那必將受到懲罰。(2004年8月刊)

中央領導評海爾創新

1.2008年7月，胡錦濤總書記考察海爾時說：“在現在經濟情況下，就是要像海爾這樣推進自主創新，提高企業國際競爭力。”

2.2009年1月，溫家寶總理考察海爾，對海爾的創新精神給予很高評價。溫總理說：“海爾成長歷程，是我們非常關注的。我覺得，海爾已經取得的成就說明：自主品牌、自主創新是企業生命。海爾在金融危機中不僅站住了，也挺住了，而且沿著創新的道路前進。海爾未來的希望在于什么？不僅在于有一個堅強的領導班子，有一支勇于創新的團隊，而且在于多年來形成的創新機制。”

“海爾應對金融危機的經驗告訴我們一個道理：危機中有機遇，機遇就在于創新”。溫總理也曾為海爾成為“世界一百個最有影響力品牌”題詞。

3.2008年5月，習近平副主席視察海爾時說：“海爾是很有實力的品牌，海爾的創新精神值得提倡。”

我引述這些中央領導的評價，目的是想說明海爾經過多年在創新與品牌建設上的努力，為中國企業的發展做出了很大貢獻，并獲得了國家最高層的認可。