杰克 - 韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好?！闭牬搜?，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少并非說明 管理 的作用被弱化了，效率管理，可能會產生 1000% 的效果。

有人說，中國的企業一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。有人說用人不疑，疑人不用；也有人說用人要疑，疑人要用。老板到底是相信員工好，還是不相信員好呢？做老板真是左右為難。

出于對中小企業老板的理解，筆者總結出兩點很多老板不 放權 的原因：一是不敢放，即對外聘的經理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經理人手中，尤其作為本來家底就不厚實的中小企業，實在是折騰不起，擔心一旦出現失誤可能就會使企業陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對企業的控制，尚失在企業中的權威，甚至可能會受制于手中掌握大量市場資源的經理人，這對長期在企業內部一言九鼎的中小企業老板來說是個相當大的挑戰。

那不放權——行嗎？要做大的話，不放肯定不行！筆者曾經和一位經銷商老板交流放權這個話題時，他打了個比喻來說明如何放權，“放權如同撒網打魚，網撒出去了，能不能收的回來，關鍵看你手里能不能握住綱”。我個人理解——這個“綱”包括財務、人事、資源三個方面。

在企業內從頭開始推動放權文化確實相當困難。但是，一旦推動成功，能讓旅行社員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。筆者為企業家成功有效地放權提供了十項要訣：

要訣一：不要只問“懂了嗎”

管理者習慣性會問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細節還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當場被主管看扁。

要訣二：明確績效指標與期限

員工必須了解自己在放權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

要訣三：放權后也要適時聞問

放權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。

要訣四：為下次放權做“檢討”

每次的放權后，管理者應找員工討論他這次的表現，以便檢討改進。旅游企業高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權的參考。

要訣五：放權不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權”，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫放權。尤其對于新進員工，從小事放權起，可以訓練他們負責任的態度，也建立他們的自信。

要訣六：先列清單再放權

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權事項清單”了。這會更有系統、有條理。

要訣七：放權的限度要弄明白

有些員工會自作主張，做出一些超出放權的事。因此最好在放權時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

要訣八：找對你打算放權的人

你所指定的人，如果經驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。

要訣九：排定支持措施

告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓員工了解，他們日后還是可以尋求主管的意見和支持。

要訣十：放了權就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。