人力資源管理是企業(yè)管理的重要課題，企業(yè)存在的重大使命有兩個，一是滿足人們的某種需要，這是企業(yè)存在的社會價值；另一個使命是實現(xiàn)企業(yè)本身的增值，這是企業(yè)存在的經(jīng)濟價值。企業(yè)資本之所以能增值，都是依靠勞動來實現(xiàn)的，因此對于人力資源的合理利用和管理成為企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理包括以下招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等多個方面。本文討論的重點是典型企業(yè)的考核和激勵課題。
人的能力有高低，對企業(yè)的貢獻有大小，這是客觀存在的事實，必須充分尊重這樣的事實，并且加以區(qū)別對待和相應(yīng)的刺激，才能起到鼓勵先進、鞭策后進的導(dǎo)向作用，這就是激勵的重要作用，而考核就是對人的能力、素質(zhì)和貢獻大小的一個甄別過程。考核和激勵是企業(yè)人力資源管理的重點，而且考核是激勵的基礎(chǔ)，二者是密不可分的。
首先談激勵，從作用的方向劃分，激勵可以分為正向激勵即獎勵和負向激勵即懲罰兩個方面。國內(nèi)外專家多年來對人性的研究表明，正向激勵的作用要遠遠大于負向激勵，因此在企業(yè)內(nèi)要多用正向激勵，慎用負向激勵。特別是對于今天的白領(lǐng)員工們，他們要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我價值實現(xiàn)方面的需求，因此更應(yīng)該多進行積極的鼓勵，而慎用批評、警告等手段。
激勵的方式可以是多種多樣的，可以采用的手段包括薪酬變動、獎金、級別和職務(wù)變動、禮品、表揚、休假等等，無法盡述。北大縱橫管理咨詢公司研究的實際經(jīng)驗表明：不同的激勵方式對于不同的人群有著不同的效果，通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，不同職務(wù)、年齡、性別、經(jīng)歷、個性的員工對于激勵的偏好都有所不同，從而都影響著激勵的效果。從這些分析中我們也得出了一些規(guī)律性的結(jié)論，簡單的說，在企業(yè)內(nèi)部，高層管理者更加看重精神層面的激勵，依次是承擔(dān)更重的責(zé)任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低層員工更看重物質(zhì)激勵特別是現(xiàn)金激勵。把握這一原則，對于我們合理使用激勵手段是有著一定幫助的。
不管是什么樣的員工，薪酬激勵都是激勵中的重要內(nèi)容，薪酬設(shè)計的發(fā)展有著漫長的歷史，管理學(xué)界有著形形色色的薪酬理論，例如“薪酬以貢獻大小為基礎(chǔ)”、“薪酬以能力為基礎(chǔ)”、“薪酬以崗位為基礎(chǔ)”等等，不足而一。
現(xiàn)代人力資源理論和實踐中最認同的是“薪酬以貢獻大小為基礎(chǔ)”觀點，即以薪酬跟著貢獻走，與貢獻的大小成正比，以貢獻大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在著一個操作上的問題即很多工作的價值大小難以評定。因此在此基礎(chǔ)上派生各種對貢獻大小的評價和比較技術(shù)。
對于藍領(lǐng)工人而言，采用“計件或計時工資制度”對貢獻進行量化是很簡單的，對于銷售人員，采用“提成報酬制度”的技術(shù)也很成熟，但是對于其他的很多工作崗位和管理崗位，要準(zhǔn)確量化對企業(yè)的價值貢獻大小是比較困難的。
目前人力資源界的一種趨勢是對薪酬技術(shù)進行大膽簡化和銳意改革，取消各種名目，強調(diào)貢獻對薪酬的重要作用，并且重視80-20法則的影響，拉大薪酬差距。所謂80-20法則即認為在企業(yè)內(nèi)部，20%的員工作出了80%的貢獻，因此在薪酬激勵方面對這20%員工進行傾斜。這樣大膽打破了“大鍋飯”和平均主義的影響，是一種可喜的嘗試。
前已述及：考核是薪酬的基礎(chǔ)。目前北大縱橫管理咨詢公司在考核方面也針對目前的人力資源管理現(xiàn)實進行了大膽的嘗試，并取得了一定的突破。
對于便于進行計件考核的員工或者銷售員工，采用直接的量化考核，這種做法是最簡單也最有效的。
為了對財務(wù)、技術(shù)、辦公室等其他人員進行量化考核，近年來業(yè)界長期使用KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）和GS（目標(biāo)設(shè)定）等技術(shù)進行考核，北大縱橫在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，對于某些企業(yè)而言，這種考核還是存在著考核周期過短、難以量化、走過程等問題，而且在進行這些程序化的操作后進行排序，拉開差距，存在著人為的為了結(jié)果而修改過程的現(xiàn)象，因此北大縱橫在技術(shù)上作了一個一定的嘗試：即對于這一部分員工，不采用復(fù)雜的考核程序，而是直接由直接上級進行排序，并在此理念基礎(chǔ)上進行了大量的革新，取得了較好的效果。
對于企業(yè)部門經(jīng)理層員工（有的情況下還包括副總經(jīng)理），由于人數(shù)少而且承擔(dān)著較大的責(zé)任，因此可以采用較為復(fù)雜的考核方式，這種情況下，可以適當(dāng)引入多維度考核，考核周期應(yīng)設(shè)為一年或半年，對于承擔(dān)不同職能的部門經(jīng)理，如人力資源部部門經(jīng)理和財務(wù)部門經(jīng)理的貢獻大小如何比較？這個問題在這種情況下也較為簡單，如果企業(yè)薪酬實行的是級別制，部門經(jīng)理的薪酬級別相同，那么根據(jù)評議結(jié)果確定二者誰的貢獻大，誰的薪酬相對較高；如果已經(jīng)進行了科學(xué)的崗位評價，不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同，則根據(jù)綜合評議的最終結(jié)果得出系數(shù)即可得出結(jié)論，這樣得出得最終結(jié)果較為科學(xué)，能起到相應(yīng)的激勵效果。
對于企業(yè)決策層和經(jīng)營層的考核，目前主要是通過董事會/股東或上級單位根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)進行考核，目前技術(shù)已經(jīng)較為成熟，因此不予贅述。